Глава ii

Глава II. Обзор исследований поведенческого подхода к лидерству

2.1. Сущность стиля руководства

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме (от лат. continuum — непрерывное). Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Приложение 1 (Рис.2.) иллюстрирует автократичный - либеральный континуум.

2.1.1 Автократичный и демократичный стили руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У них нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности и чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания [10].

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У», согласно которой: труд процесс естественный и если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если же люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. В этом случае приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично [10].

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль над подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

2.1.2. Исследования Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами [8]. Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «X» и «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либерально-попустительский («laissez-faire») стили руководства. «Laissez-faire» в переводе с французского означает «не трогайте, оставьте». Либеральный руководитель поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти участием членов группы в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

2.2 Исследование руководства, ориентированного на человека и на работу.

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой - сосредоточенные на человеке (теория «Y»). Этот континуум представлен на рис. 3

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает членов группы к участию в управлении.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис. 4, помогут классифицировать поведение руководителей. Читая описание этих систем, можно увидеть, что они характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Рис. 4. Стили лидерства Лайкерта.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры в системе 4 соответствуют руководителям. поощряющим участие членов группы в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

2.3. Двумерная трактовка стилей лидерства.

Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине». Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены в Приложении 1 (табл. 1.).

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены в Приложении 1 (рис.1.) Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.[5]

Взаимосвязь стилей лидерства с жизненным циклом организации (ЖЦО)

Концепция ЖЦО дает возможность проанализировать организационный рост и процесс организационных изменений; смысл ее заключается в том, что любая организация рождается, растет и, в конце концов, умирает. Организационная структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.

Последние разработки в области ЖЦО [5] показали, что организация в своём развитии проходит 4 основные стадии; причем переход от одной стадии к другой неизбежно сопровождается кризисом, который надо преодолеть, чтобы организация смогла выйти на новый уровень своего развития[2].

Предпринимательская стадия является первой. При зарождении

организации основной акцент делается на создании продукта и выживании на рынке. Основатели организации по натуре своей – предприниматели и вся их энергия сосредоточена на технических сторонах производства и маркетинга. Организация на первой стадии своего жизненного цикла неформальна и антибюрократична. Рабочий день длится до бесконечности. Контроль осуществляется лично самим хозяином-основателем компании. Рост осуществляется на основе товара (-ов) или услуг рыночной новизны.

Кризис первой стадии отражает потребность в лидерстве. По мере роста организации растет и число ее сотрудников, что начинает вызывать проблемы. Креативный образ мышления основателей, их ориентация на технические стороны деятельности сталкивается с необходимостью решать проблемы управления, хотя их больше всего интересуют вопросы производства и продажи продукции. Причиной кризиса первой стадии становится неготовность основателей (отсутствие у них навыков и/или интереса) заниматься управленческой деятельностью. Чтобы преодолеть кризис первой стадии, нужен сильный руководитель, способный применить эффективные техники управления.

Стадия коллективизма – вторая. Если кризис лидерства удалось

снять,и в компании появился сильный руководитель-лидер, то организация приступает к формированию четких целей и задач, равно как и направления деятельности. Проводится разбивка на подразделения, устанавливается иерархия власти, проектируются рабочие места, закладываются основы разделения труда. Сотрудники проникаются организационной миссией и не жалеют времени и сил ради ее успеха. Все чувствуют себя частью единого коллектива; коммуникации и контроль носят преимущественно неформальный характер.

Кризис второй стадии выражает организационную потребность в делегировании полномочий. Если новая команда высшего руководства функционировала успешно, то постепенно нижестоящий персонал начинает все больше сталкиваться с ограничениями и давлением со стороны сильного централизованного лидерства. При этом менеджеры низших звеньев, по мере укрепления своих позиций на порученных им функциональных участках деятельности, выступают с требованиями большей самостоятельности. Кризис автономии происходит, когда топ-менеджеры, добившиеся успехов на основе авторитарного стиля лидерства и централизации власти, не желают расставаться со всей полнотой своей власти и ответственности. Высшее руководство продолжает видеть свою главную задачу в жесткой координации внутриорганизационной деятельности и объединении ее частей в единое целое. На этой стадии требуется найти механизмы контроля и координации деятельности организационных подразделений без прямого вмешательства в эти процессы менеджеров высшего звена.

Стадия формализация – 3-я. Она включает в себя введение в

организационную практику и применение на ней дополнительных правил, процедур и систем контроля. Коммуникации становятся не такими частыми, как прежде, и более формальными. Чаще всего производится дополнительный наем инженерного состава, специалистов по персоналу и некоторых других специалистов. Высшее руководство преимущественно занимается вопросами стратегического планирования, оставляя внутриорганизационные операции менеджерам среднего звена. Для укрепления координации формируются децентрализованные производственные единицы, типа групп по продуктам. Вводятся системы поощрения труда на основе получаемой прибыли, чтобы обеспечить работу менеджеров на благо компании в целом. При должной эффективности новые системы координации и контроля способствуют дальнейшему росту организации, установив связующие механизмы между высшим руководством и производственными подразделениями.

Кризис третьей стадии – кризис чрезмерных ограничений, связан с тем, что распространение новых систем контроля и координации начинает «душить» менеджеров среднего звена. Организация начинает резко бюрократизироваться. Менеджеры среднего уровня начинают восставать против вмешательства в свои дела персонала по контролю и координации внутриорганизационной деятельности. Инновации получают все меньшее распространение. Крупные и сложные орг. структуры, как показывает кризис 3-ей стадии, не могут эффективно управляться только на основе формальных регулирующих правил и официальных процедур.

Стадия уточнения – четвёртая. Она должна разрешить кризис

«чрезмерных ограничений» и находит решение в придании нового смысла сотрудничеству на основе работы в группах. По всей организации управленческий персонал развивает навыки разрешения проблем и способности работать совместно. Бюрократия на четвёртой стадии достигает своих пределов. Общественный контроль и самодисциплина сокращают потребность в дополнительных системах формального контроля. Менеджеры учатся работать в рамках прежней бюрократической системы, не наращивая ее. Для развития внутриорганизационного сотрудничества могут быть созданы рабочие группы (межфункциональные и/или – со специалистами из различных организационных подразделений компании). Организация может подразделиться на множество единиц, чтобы возродить образ мышления мелкого бизнеса. Официальные системы упрощаются и частично заменяются на рабочие группы менеджеров и целевые орг. подразделения.

Кризис четвёртой стадии обусловлен необходимостью возродить организационную жизнеспособность. По достижении зрелости организация время от времени переживает периоды спада. Потребность в обновлении возникает каждые 10(–20) лет. Организация может выйти из контакта с быстро меняющимися требованиями внешней среды, или, например, стать слишком неповоротливой в силу чрезмерной бюрократизации; тогда она обязана пройти через рационализацию и инновации. В течение подобных периодов часто заменяют всех высших менеджеров, проводят сокращения численности персонала, уменьшение размеров организации; вводится режим экономии, и урезаются издержки производства. Все это делается ради одной цели – увеличить свою долю на рынке.

Отсюда можно сказать, что если организация не способна успешно разрешить проблемы, возникающие на каждой стадии ее жизненного цикла, то тогда она будет подвержена либо тотальному упадку (и погибнет), либо будет переживать ограниченный рост и станет менее конкурентоспособной.

Организация растет и развивается, последовательно проходя через 4 стадии своего ЖЦО, причем каждой стадии присущи свои характеристики организационной структуры, стилей управления, систем контроля, целей и инноваций. Феномен ЖЦО представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.

Глава III. Использование различных стилей руководства на примере компании «Bridgestone». [1]

Название компании Bridgestone Corporation (одного из крупнейших в мире произ­водителей автомобильных шин) звучит, без всякого сомнения, по-западному. Тем не менее эта компания является во всех отношениях японской. Еще в 1988 г. чтобы существенно увеличить долю компании на мировом рынке и добиться намеченно­го удельного веса на рынке США, компания Bridgestone выкупила компанию Firestone, лидирующую американскую компанию по производству автомобильных шин. В тот момент японские лидеры Bridgestone убедили генерального директора Firestone Джона Невина (John Nevin) остаться на своем посту и руководить дея­тельностью компании. Стиль руководства Джона Невина, который уделял мало времени тонкостям управления, был резким и прямолинейным. Кроме того, он при­нимал непосредственное участие в жизни общества г. Нэшвилл, в котором распо­ложена штаб-квартира компании Firestone. Джон Невин был активным членом ме­стных общественных организаций, входил в состав ряда местных комитетов и регулярно играл в гольф с другими влиятельными лицами. По мнению менеджеров высшего звена компании Bridgestone, местные контакты г-на Невина были очень важными и могли бы еще больше повысить ценность компании.

Однако вскоре и сам Джон Невин, и его новые руководители осознали, что его стиль руководства не соответствует тому профилю поведения, которому должны следовать руководители японских компаний. Резкие и часто конфронтационные манеры Джона Невина очень быстро получили осуждение его новых коллег, так как в Японии предполагается, что лидеры должны придерживаться вежливого и сдержанного стиля поведения. По всей видимости, обе стороны предприняли че­стную попытку найти компромисс, однако в 1989 г. Джон Невин по взаимному соглашению ушел из фирмы, а его место занял японец из штаб-квартиры корпо­рации. В 1993 г. этот руководитель был возвращен на родину, а на его должность был назначен Масатоши Оно (Masatoshi Ono), спокойный и сдержанный япон­ский управленец, который прошел подготовку на одну из должностей высшего уровня системы управления в компании Bridgestone. Масатоши Оно действитель­но был образцовым японским руководителем — он вел уединенный образ жизни, не заводил лишних связей, проводил много времени в своем доме, который для него приобрела компания Bridgestone в престижном районе Нашвилла.

За период до конца 90-х спокойный и сдержанный стиль Масатоши Оно сде­лал чудеса в компании Firestone. Из года в год в компании имело место постепен­ное увеличение доли рынка, главным образом благодаря тому, что она стала ос­новным поставщиком другой успешно развивающейся компании — Ford Motor Company. К концу 90-х Bridgestone/Firestone стала третьей по величине в мире компанией по производству автомобильных шин, уступая первенство только Goodyear и Michelin.

Однако впоследствии произошла катастрофа. Начали появляться сообщения о наличии серьезного производственного дефекта в шинах компании Firestone, который мог привести к тому, что при передвижении автомобиля на высокой ско­рости шины распадутся на части. Особенно остро эта проблема проявилась в слу­чае с шинами «Wilderness», которые вошли в стандартный комплект оборудова­ния автомобиля марки «Ford Explorer», самого популярного в мире спортивного автомобиля. На протяжении нескольких недель компании Firestone и Ford совме­стно работали над реализацией крупнейшей в истории программы отзыва про­дукции с рынка.

К сожалению, необходимость решения проблемы бракованных шин была толь­ко началом неприятностей. Практически одновременно с началом реализации программы отзыва бракованных шин начали появляться сообщения о том, что менеджеры компании Firestone, по всей видимости, на протяжении многих лет знали о существовании проблемы с изготовлением шин, но предпочли ничего не предпринимать. Эти заявления вызвали бурю возмущения и обвинений в адрес компании. Пресса жестко критиковала компанию, группы потребителей во все­услышание высказывали негодование, и даже было проведено расследование в конгрессе. На протяжении всего периода суровых испытаний г-н Оно вел себя мужественно. Он никогда не выглядел рассерженным, подавленным или расстро­енным. Он также ни разу не извинился за действия компании и не признал ответ­ственности компании за то, что произошло (другими словами, он не предпринял никаких действий, кроме отзыва и замены бракованных шин).

Поведение Масатоши Оно в точности соответствовало нормам японской куль­туры. В Японии руководитель компании должен всегда быть спокойным и оста­ваться в тени. Однако американские наблюдатели увидели в таком поведении толь­ко безразличие и игнорирование проблемы. По этой причине в адрес г-на Оно звучали открытые критические замечания. В конечном итоге в октябре 2000 г. Масатоши Оно предпринял еще один шаг (общепринятый в Японии, но достаточно редкий в Соединенных Штатах) — он подал в отставку, тем самым приняв на себя ответственность за создавшуюся ситуацию перед вышестоящим руководством. Спустя несколько дней он, не привлекая всеобщего внимания, уехал из Нэшвилла.

Тем временем руководство компании Bridgestone начало осознавать масштабы проблемы связей с общественностью, возникшей у Firestone. Поэтому вместо того, чтобы назначать на пост генерального директора компании еще одного японца (который, скорее всего, стал бы жертвой волны критики, поднявшейся против г-на Оно), компания пригласила на этот пост одного из руководителей высшего ранга компании Firestone Джона Лэмпа (John Lampe). Новый руководитель ком­пании, в свою очередь, немедленно провел пресс-конференцию, во время которой от имени компании принес извинения и взял на себя обязательство как можно скорее решить возникшие проблемы.

Однако Джон Лэмп пошел гораздо дальше простого принесения извинений и принятия обязательств — он действительно выполнил эти обязательства. В действи­тельности в ближайшем будущем успешное восстановление бренда «Firestone» ста­нет, по всей вероятности, классическим примером того, как можно преодолеть полный провал продукта на рынке. Новый руководитель умело провел компанию через процесс восстановления ее имиджа в глазах потребителей, поднял показа­тели деятельности до уровня прибыльности и даже обратился к Ford с предложе­нием о возобновлении поставок шин для автомобилей этой компании. Чтобы добиться этого, Лэмп довел до сведения общественности последовательную и четкую концепцию дальнейшего развития компании, которая признает ответ­ственность за возникновение проблем в прошлом и одновременно фокусирует­ся на задачах будущего.

Власть, лидерство и авторитет способны влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет весьма важную роль. Поэтому желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только административные, но и лидерские качества и авторитет, а так же умел находить подход к своим подчиненным.

Существует несколько подходов к теории лидерства. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Список использованной литературы

Гриффин Р. М. Пастей, Международный бизнес - MBA, Издательство «Питер», 2006

Джон Д. Минер, «Управленческие процессы» (Нью-Йорк: Макмиллиан, 2003)

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб.пособие. – 2-е изд. перераб. и доп.- М. ИНФРА-М, 2003 с. 244-246.

Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М. Гардарики,2002. – с.408, 469-525.

Мескон М.Х. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М. Дело, 2000. –с.488-513.

Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М. Издательство «Зерцало».2001. – с.351-356.

В. Т. Mayes and R. W. Alien, “Toward a Definition of Organizational Politics”, Academy of Management Review, October 2007, pp. 672-678.

C. Bird, Social Psychology (Englewood Cliffs, NJ. Prentice-Hall, 2004)

Curt Lewin, R.Lippett, and R.K. White, «Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates», Journal of Social Psychology, vol. 10 (2000), pp.271-301.

Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1999), pp.33-34.

F.E.Finch, H.R. Jones, and J.A. Litterer, Managing for Organizational Effectiveness: An Experimential Approach (New York: McGraw-Hill, 2001), p.94.

Fred Luthans, Organizational Behavior, 3rd ed. (New Yoric McGraw-Hill, 2002), p. 396.

French J. Raven B. The bases of social power // Group dynamics: Research and theory. L. 2005.

George A. S teiner and John B. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 2003), p. 268.

John P. Kotter, “Power, Dependence and Effective Management”, Harvard Business Review, July-August 2007, p. 128.

Ralph M. Stogdill, «Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of Literature», Journal of Psychology, vol.25 (2008), pp.35-71.

Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership (New York: Free Press, 2004).

Rensis Lakert, New Patterns of Management (New York: McGraw-Hill, 2001), p.7.

Robert Biersted, “An Analysis of Social Power”, American Sociological Review, vol. 15 (December 2000), pp.

Y. K. Shetty, «Managerial Power and Organizational Effectiveness: A Contingency Analysis», Journal of Management Studies, May 2001, pp. 178-181.

Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным.

©ПРЕПОДАВАТЕЛЮОбщая задача - дать основополагающее представление о формальных организациях, коммерческих и некоммерческих, малых и крупных, и об эффективном управлении ими.

В сборнике впервые сделана попытка с максимальной полнотой описать общественно-политические процессы в Ленинграде (С.-Петербурге) в период «перестройки» (от избрания М.

Маркетинговая среда – это совокупность активных субъектов и факторов, действующих за пределами предприятия и влияющих на его деятельность. Маркетинговая среда изменчива, неопределенна и налагает ограничения на деятельность предприятия.

НОВАЯ ПОСТИНДУСТРИАЛЬНАЯ ВОЛНА НА ЗАПАДЕ Антология Москва «Academia» 1 Редакционный совет издательства «Academia» С. С. Аверинцев, В. И. Васильев, В. Л.

Рецензенты: д-р психол. наук Медведев В.С. (Киевский институт права); д-р юрид. наук, академик Академии правовых наук Украины проф. Коновалова В.Е. (Национальная юридическая академия Украины им.