Категория: Бланки/Образцы
Как планировать продажи после того, как процесс продаж перестроен.
Наверняка вам не раз приходилось встречаться с выполнением месячного плана продаж на 74% или на 128% (в обоих случаях цифра сильно отличается от 100%). Как же правильно ставить месячные планы? И как они должны соотноситься с квартальными или годовыми планами?
Начнем с долгосрочного планирования. Абсолютно бессмысленно спорить с тем, что годовой план продаж необходим. Ведь если его нет, то как планировать оборотные средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.
Сейчас как никогда ранее мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому плану.
Представьте себе, что вы занимаетесь торговлей компьютерной техникой, и на рынке появляется новый тип устройств, на который за короткие сроки сформируется большой спрос. Вы начнете продавать новые устройства, и за счет этого выполните годовой план продаж на 130%. Что вы будете делать с этой цифрой, учитывая то, что на момент утверждения годового плана вы еще не знали о новинке, во многом за счет которой вы и добились таких результатов. Но значит ли это, что ваша компания сработала сверхэффективно? Нет. Скорее всего, уровень выполнения годового плана продаж будет не единственным (и даже не самым важным!) показателем, на который вы будете опираться при анализе.
Или возьмем другой пример. Вы торгуете металлоконструкциями. Через полгода после утверждения годового плана продаж на рынок металлоконструкций выходит крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и часть ваших клиентов от вас уходит только потому, что вы просто не можете предложить такие же условия. В конце года вы обнаруживаете, что годовой план продаж выполнен вами на 72%. Печально. Но является ли это основанием для того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.
Таким образом, мы подошли к очень ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: "Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные планы - квартальный и месячный".
Теперь рассмотрим собственно оперативное планирование и поймем, откуда в плане должны получаться цифры.
Для начала простой вопрос: кто лучше всех в компании знает, сколько способен купить тот или иной клиент? Ответ столь же прост: конечно, менеджер по продажам, который работает с этим клиентом. Поэтому при планировании продаж по каждому клиенту спросите менеджера, работающего с этим клиентом, сколько он продаст ему в ближайшем месяце/квартале. Если вы снабдите менеджера подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите все необходимые статистические выкладки о клиенте (рис. 2), то вы получите максимально корректный ответ на ваш вопрос.
При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит цифры, т.к. любой менеджер понимает, что его карьерный рост напрямую связан с увеличением личных объемов продаж.
После того как руководитель отдела продаж или другого продающего подразделения соберет данные о планируемых продажах каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами месячный план по каждому клиенту. В результате обсуждения руководитель вместе с менеджером получает личный план менеджера на месяц (рис. 2), при этом менеджер понимает, откуда берется этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей.
Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий план продаж компании на месяц. Так мы пришли к еще одному правилу №4: "Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами)".
Рисунок 2. Пример формы для планирования продаж
Версия для печати
Планирование продаж – неотъемлемая часть деятельности любой торговой организации. Именно благодаря плану продаж сотрудники компании всегда знают, чего от них ожидает руководство. А руководство компании в свою очередь может провести анализ, чтобы понять, насколько выполнены поставленные планы.
Программа «1С: Управление торговлей, ред. 10.3» имеет возможности для планирования продаж и анализа выполнения плана.
Рассмотрим эти возможности на небольшом примере:
Необходимо установить план продаж для отдела оптовых продаж на июль. План продаж должен быть равен продажам за июль прошлого года, увеличенным на 10%. В конце месяца необходимо будет провести план-фактный анализ продаж.
Установка плана продажДля планирования продаж создается специальный документ «План продаж».
Меню: Документы – Планирование – Планы продаж
Укажем в документе подразделение, план для которого мы хотим создать:
Примечание. Если вы хотите создать план продаж для конкретного сотрудника, вы можете воспользоваться 2 вариантами:
Далее создадим и укажем сценарий планирования. Нажмем на кнопку выбора в поле «Сценарий» и перейдем в справочник «Сценарии планирования»:
В справочнике нажмем кнопку «Добавить» для создания нового сценария. Укажем наименование сценария – «Основной месяц», в поле периодичность выберем «Месяц». Таким образом, мы указали, что план будет составлен на 1 месяц.
В поле «Детализация» укажем – Номенклатура, так как мы будем создавать детализированный план по каждому товару. При желании можно сделать более укрупненный план по номенклатурным группам.
Также проставим флаги «Учет по суммам» и «Учет по количеству», чтобы в плане продаж можно было указать и количество, и сумму планируемых продаж.
По кнопке «ОК» сохраним сценарий планирования и закроем. Созданный сценарий выберем в наш документ.
Далее укажем месяц, на который мы хотим запланировать продажи – июль, указывается дата начала месяца:
Теперь необходимо заполнить сам план, т.е. указать товары, которые мы планируем продать, а так же их количества и суммы. Заполнить план можно вручную, добавляя в таблицу строки, указывая номенклатуру, количество и сумму планируемых продаж.
Чаще всего план продаж заполняют автоматически, на основе каких либо данных прошлого периода, содержащихся в базе. Откроем помощник планирования по кнопке «Заполнить – Заполнить план»:
На первой закладке «Конечные планы» указана информация о том, какой план мы создаем в данный момент.
Вторая закладка «Стратегия расчета количества» позволяет указать принципе расчета количества в плане продаж:
Рассчитать количество можно исходя из одного или нескольких показателей:
Любой показатель может быть рассчитан за определенный период, можно взять определенный процент о показателя.
Например, вы можете рассчитать план продаж по формуле:
120%складских остатков на 01.01.2012 + объем закупок за март 2012 – объем продаж за май 2012
Правда, такая формула не имеет никакого смысла…
Чаще всего для планирования продаж на месяц используют следующие варианты расчета:
Варианты «план закупок», «объем закупок» и «складские остатки» чаще всего используют для расчета плана закупок, а не продаж.
Стратегию расчета плана вы выбираете самостоятельно. В нашем примере мы возьмем продажи за июль прошлого года и увеличим их на 10%.
Сделаем соответствующие настройки – установим флаг «Объем продаж», в колонке «Период» укажем период с 01.07.2011 по 31.07.2011:
Внизу установим флаг «Изменить результат расчета» и процент -10. Чтобы программа не планировала дробные количества, поставим «Округлить до 1»:
Далее перейдем на закладку «Стратегия расчета суммы», чтобы указать правила расчета суммы плановых продаж:
Вариант «Из источника расчета количества» предполагает, что цены на товары будут браться из документов, на основе которых считается количество. В нашем случае это документы реализации товаров. Т.е. программа возьмет прошлогодние цены на товары и сформирует по ним сумму в плане продаж.
Этот вариант не совсем нам подходит, поэтому выберем стратегию расчета суммы «По типу цен номенклатуры», рядом укажем тип цен – Оптовые цены, а в поле «Дата» укажем 01.07.2012.
Таким образом, программа посчитает количество продаж за июль прошлого года, прибавит 10% и получит количество в плане. Далее по каждому товару будет получена оптовая цена на начало месяца (01 июля), а сумма будет рассчитана как количество, умноженное на цену.
На последней закладке «Отборы» нужно указать дополнительные условия для расчета плана продаж. Например, мы делаем план продаж на отдел оптовых продаж, поэтому для расчета плана программа должна брать только продажи данного подразделения за июль прошлого года, а продажи других подразделений игнорировать.
Поставим условие: Объем продаж - Подразделение = Отдел оптовых продаж
Когда все параметры установлены, можно нажать кнопку «Выполнить» для заполнения плана. После заполнения программа выдаст сообщение:
Теперь можно закрывать помощник планирования и смотреть заполненный документ:
При желании план можно подкорректировать вручную. Когда все данные введены, документ можно провести и закрыть по кнопке «ОК».
Посмотреть сводную информацию по всем планам продаж по всем подразделениям можно в отчете «Планы продаж».
Меню: Отчеты – Продажи – Анализ продаж – Планы продаж
Пример сформированного отчета:
В конце месяца необходимо проанализировать выполнение плана продаж, для этого используется отчет «План-фактный анализ продаж».
Меню: Отчеты – Продажи – Анализ продаж – План-фактный анализ продаж
В настройках укажем:
Пример сформированного отчета:
В начале указаны данные по плану продаж на июль, следом показаны фактические продажи за тот же месяц. Также по количеству и по стоимости рассчитано отклонение и процент отклонения.
Например, мы видим, что план продаж по телевизорам перевыполнен на 6 шт. (10,91%) и 72000 руб. (10,91%).
Благодаря механизму планирования в программе вы всегда можете составить план продаж для сотрудников и проконтролировать его выполнение.
Добрый день!сделал план по вашей инструкции.почему то в плане продаж цены увеличились на тот процент, который поставил.так и должно разве быть?
Добрый день! Подскажите - а возможно ли при планировании ставить планы по группе товара (поставщику), а не по каждому наименованию? У нас несколько поставщиков и планы (прирост продаж) выставляем разные.
Здравствуйте! Делаю план-факторный анализ по сотрудникам, а сравнения не происходит, факт продажи сверху, а план по сотруднику снизу. Что делаю не так? в чем может быть причина? Может в том, что заказы и реализации выписывает совершенно другой сотрудник?
Рады быть полезными, Сергей!
Спасибо за простое и понятное объяснение
© 2012 1СStyle
Как всё красиво. Но, снова одна беллетристика кажется. Скажите, Алексей. Вот к примеру, направление кондитерских изделий. На какие основные факторы, при планировании продаж лично Вы будете ориентироваться? Из каких данных будете черпать вдохновение, и за счет каких ресурсов (в том числе временных) Вы планируете достичь уровня, предположим 20% доли рынка России? Дополнительно скажу, что у компании собственное производство мощностью, ну допустим, 10 тыс. тонн товарной продукции ежемесячно и филиалы в каждом региональном центре, задействованы все ценовые сегменты. И ещё одна небольшая задачка (конечно офф-топ). Объем закупаемого у Вас товара клиентом составляет 5000 единиц продукции, Ваша прибыль составляет 15%, цена за единицу продукции составляет 345 рублей, но клиент хочет иметь скидку на товар в размере 20%. На каких условиях Вы готовы предоставить клиенту эту скидку, при условии, что для Вас важно сохранить прошлый уровень доходности?
У меня тоже вопрос. Есть компании В2В, а есть В2С.1. Как в В2С планировать поклиентно?2. В В2В ответ понятнее, но есть нюанс: т.н. 'динамическое равновесие' или 'текучка' клиентской базы, При наличии в базе нескольких тысяч клиентов (что само по себе несколько осложняет поклиентное планирование, например, т.к. большая часть из них разовые) за некий период времени существенная доля клиентов перестаёт покупать, а ушедший объём компенсируется новыми клиентами и возросшими продажами старым. Как это всё планировать поклиентно?З.Ы. Считаю статью толковой, поставил ей высокую оценку; не издеваюсь, а просто вопросы задаю, чтобы поддержать дискуссию и лучше понять автора.
Спасибо за интерес, проявленный к моей статье. Максим Якобсон пишет:Есть компании В2В, а есть В2С. На самом деле, я бы выделял следующие [B]виды продаж[/B]:1. Продажи, возникающие на 'входящем потоке' (характерно для ритейла).2. Продажи корпоративным клиентам, которые являются конечным потребителем продукта / услуги.В свой статье я сознательно не стал описывать особенности продаж в каждом из этих случаев. Хочу посвятить данному вопросу отдельную публикацию.Могу описать основную идею.Для продаж ритейла достаточно точно работают [B]статистические правила[/B].[I]Грубый пример: если торговая точка еженедельно продает 5 коробок кондитерских изделий, велика вероятность, что за следующую неделю также будут проданы 5 коробок.[/I]В своей компании мы автоматизировали статистическое прогнозирование по каждой ассортиментной позиции для каждой торговой точки в 1С. Т.е. при планировании продаж торговый представитель уже видит 'рекомендуемый план'. Далее план корректируется самим торговым представителем, он может запланировать 6 коробок в связи с ожидающимся новогодним периодом. И супервайзером, который может поставить 'сильную цель' своему торговому, округлив план до 7ми коробок.В корпоративных продажах ситуация несколько отличается. Тут нужно говорить о [B]вероятности сделки конкретного объема в конкретный временной интервал[/B]. Мы используем три коэффициента, которые могут характеризовать сделку как очень вероятную, вероятную, маловероятную. Поятно, что данный подход субъективен. Однако, если количество сделок велико, то общую картину можно прогнозировать вполне точно.
Александр, спасибо за интерес к моему мнению! Шувалов Александр пишет:На какие основные факторы, при планировании продаж лично Вы будете ориентироваться? Мне кажется, что Вы пытаетесь охватить своим вопросом несколько различных областей.Первое: Шувалов Александр пишет:планируете достичь уровня, предположим 20% доли рынка России? Это вопрос стратегии! Моя же статья посвящена оперативному планированию продаж. Понятно, что 'правильная стратегия' должна проецироваться в оперативные планы. Пока что не буду углубляться :) Второе: Шувалов Александр пишет:Объем закупаемого у Вас товара клиентом составляет 5000 единиц продукции, Ваша прибыль составляет 15%, цена за единицу продукции составляет 345 рублей, но клиент хочет иметь скидку на товар в размере 20%. На каких условиях Вы готовы предоставить клиенту эту скидку, при условии, что для Вас важно сохранить прошлый уровень доходности? В моем случае задача явно вырвана из контекста, так как я не владею всей ситуацией. Навскидку вижу несколько путей:1. Если необходимо 'кровь из носу' [U]попасть в цену клиента[/U]. То единственный вариант - сокращение издержек. Либо издержек, напрямую влияющих на качество продукции. Либо издержек, влияющих на предоставление сервиса клиенту (доставка, бонусы, что еще. )2. Возможно, [U]цена является не самым главным фактором [/U]для клиента. Бывают клиенты (ЛПРы в компаниях клиентов), которым важнее ощутить индивидуальный подход. В таком случае нужно глубже работать в сторону сервиса, способного привнести дополнительную ценность для клиента.
В корпоративных продажах ситуация несколько отличается. Тут нужно говорить о вероятности сделки конкретного объема в конкретный временной интервал. Мы используем три коэффициента, которые могут характеризовать сделку как очень вероятную, вероятную, маловероятную. Поятно, что данный подход субъективен. Однако, если количество сделок велико, то общую картину можно прогнозировать вполне точно. Будет интересно почитать поподробнее и наложить на свою ситуацию. Ждём-с.
[b]Алексей Якунин,[/b] Алексей Якунин пишет:Для продаж ритейла достаточно точно работают статистические правила. Грубый пример: если торговая точка еженедельно продает 5 коробок кондитерских изделий, велика вероятность, что за следующую неделю также будут проданы 5 коробок. А если рядом с торговой точкой на следующей неделе заселяется три жилых дома? Или хуже того - Ваши шесть коробок покупают 6 жильцов из близлежащих домов, и что самое интересное - больше им никак ни съесть. Ваша статистика как и настройки 1С выдержат такие изменения. Алексей Якунин пишет:Мы используем три коэффициента, которые могут характеризовать сделку как очень вероятную, вероятную, маловероятную. Понятно, что данный подход субъективен. Однако, если количество сделок велико, то общую картину можно прогнозировать вполне точно. Это не просто субъективно - это, я даже слов правильных подобрать не могу. теоретически всё красиво, но на практике мало выполнимо, по той простой причине, что, предположим, планировать успех сделки, которая состоится через 'год' практически нереально, а если и получится. то с моей точки зрения опираться на такие данные будет верхом глупости. Алексей Якунин пишет:Цитата Шувалов Александр пишет: На какие основные факторы, при планировании продаж лично Вы будете ориентироваться? Мне кажется, что Вы пытаетесь охватить своим вопросом несколько различных областей. Как раз нет. Всего три основных фактора. Алексей Якунин пишет:Первое: Цитата Шувалов Александр пишет: планируете достичь уровня, предположим 20% доли рынка России?Это вопрос стратегии! Моя же статья посвящена оперативному планированию продаж. Понятно, что 'правильная стратегия' должна проецироваться в оперативные планы. Пока что не буду углубляться smile:) ))) улыбнули, коллега. при оперативном планировании продаж вы используете совершенно конкретные инструменты, которые имеют точное название и описание. Вот я и спрашиваю: с помощью каких инструментов Вы собираетесь достигать стратегическую цель, посредством оперативных инструментов? Алексей Якунин пишет:В моем случае задача явно вырвана из контекста, так как я не владею всей ситуацией. Навскидку вижу несколько путей: 1. Если необходимо 'кровь из носу' попасть в цену клиента. То единственный вариант - сокращение издержек. Либо издержек, напрямую влияющих на качество продукции. Либо издержек, влияющих на предоставление сервиса клиенту (доставка, бонусы, что еще. ) И снова: Браво. Алексей))) не поверите. но это чисто математическая задача. Кстати сказать её мои менеджеры решают ежедневно в процессе оперативного планирования для достижения стратегической цели))) Алексей Якунин пишет:2. Возможно, цена является не самым главным фактором для клиента. Бывают клиенты (ЛПРы в компаниях клиентов), которым важнее ощутить индивидуальный подход. В таком случае нужно глубже работать в сторону сервиса, способного привнести дополнительную ценность для клиента. Вот не совсем понял, при чем тут ЛПР, сервис и индивидуальный подход? Есть факты: 5000 единиц по 345 рублей и клиент хочет скидку. сколько Вы ему должны отгрузить, чтобы не потерять уровень доходности, иными словами заработать столько же, сколько зарабатывали при старой цене. Алексей. Простите меня за резкость, но я не увидел в Вашей статье ничего интересного, т.к. методика планирования продаж выполняется Вами в духе российского менеджмента, ну, разве что, Вы слегка припудрили её интересными фетишами. но не более того.
Шувалов Александр пишет: Объем закупаемого у Вас товара клиентом составляет 5000 единиц продукции, Ваша прибыль составляет 15%, цена за единицу продукции составляет 345 рублей, но клиент хочет иметь скидку на товар в размере 20%. На каких условиях Вы готовы предоставить клиенту эту скидку, при условии, что для Вас важно сохранить прошлый уровень доходности? Александр Шувалов пишет:Алексей))) не поверите. но это чисто математическая задача. не люблю тратить время на математику младших классов, но с другой стороны, хочется деликатно ответить на Вашу резкозть:прибыль от 5000 ед. по 345 руб при 15% рентабельности продаж составляет 258750 руб.20% скидки от потенциальной выручки составят 345000руб.как ни странно, сумма скидки на 25% превышает 'доходность'.Так что Вашим менеджерам, которым приходится 'решать подобные задачи ежедневно с помощью математики' я не завидую. по-прежнему уверен, что решение таких задач возможно исключительно ситуационно, т.е. необходимо досконально выяснить ситуацию и искать пути ее разрешения.Посмотрел Ваш блог, достаточно интересно.Удивлен Вашей неконструктивности и предвзятости (возможно это стиль поведения в сообществе?)
Роман Горпинченко Менеджер, Ростов-на-Дону 16 декабря 2010, 21:37
Алексей, статье поставил - Интересно. Для общего развития полезно, но с практической точки зрения сомневаюсь. Скажу так: брать как алгоритм не буду. ) Простой контроль над «План-Фактом» продаж не является достаточным. Необходимо контролировать качество планирования. Для этого нужно регулярно отслеживать и анализировать выполнение планов по каждому из описанных выше сечений. По вопросу простого контроля и регулярного отслеживания по сечениям. При наличии большого количества клиентов это очень трудоемкое занятие. И полученные данные при этом могут толком ни о чем не сказать. В рамках одной территории можно выделить клиентов со сравнимыми продажами, но с различным ассортиментом и тд. Углубляясь в эти дебри процессы контроля и координации становятся сложными, достаточно контролировать в целом. Планирование «от клиента». Идея планировать продажи компании на основании продаж прошлых периодов должна быть пресечена в зародыше! Нужно выстраивать методику планирования, основанную на анализе потенциала каждого клиента. Т.е. план продаж любого продавца должен складываться из планов по каждому из его клиентов. Сам планирую на основании продаж прошлых периодов, накладывая объективные поправки (сезонность, особенность территории и тд.) Потенциал каждого клиента – явление мало предсказуемое.PS. Все выше сказанное рассмотрено через призму: «продажи для розничных клиентов силами территориально обособленных агентов»
[b]Алексей Якунин,[/b] Алексей Якунин пишет:не люблю тратить время на математику младших классов Что изменится, если размер скидки клиент захочет видеть в размере 5%? Вопрос принципиально ведь не в размере скидки. Объективно вопрос в том, что лично Вы (как компания) получите взамен на предоставления такой скидки. А вот результат, полученный в ходе решения данной 'математики для младших классов' (которую, Вы, кстати говоря, не смогли решить), как раз напрямую влияет на план продаж, на его актуальность и обоснованность Ваших ожиданий. В Вашей статье, Вы рекомендуете планировать продажи исходя из возможностей и желания клиента. Но, в случае B2c Ваши клиенты не резиновые, и однажды наступит момент, когда Ваш клиент не сможет закупать больше чем он того может по объективным причинам (например он будет продавать Ваш продукт конечному потребителю из расчета 6 коробок на 6 человек, у которых потребность в вашем продукте составляет всего 6 коробок. Каким образом и, главное, кому Вы собираетесь продать ещё одну коробку, если она никому из 6 конечных покупателей не нужна?) Следовательно Вы совершаете ошибку, планируя ОТ КЛИЕНТА, т.к. планировать необходимо ОТ РЫНКА. И совершенно очевидно, что планируя ОТ РЫНКА, от желаемой доли, Ваш план продаж, если он основан на здравом смысле, будет актуален, но в таком случае Вам потребуются знания, которых у Вас, как я понял, нет, потому что они из области 'математики младших классов', которую Вы не сочли важным для себя изучить, ибо не царское это дело. Я намеренно задал провокационный вопрос: на какие факторы Вы опираетесь при планировании продаж? - ответить Вы так же не смогли. Какой объем продаж в среднем выполняет менеджер по продажам в месяц? Сколько он в состоянии произвести горячих или холодных телефонных звонков в день, сколько результативных? Какое количество встреч, он в состоянии провести в месяц и какой процент из них будет результативными? Сколько нужно времени одному менеджеру по продажам, чтобы достичь совершенно конкретного объема продаж? Какие территории и в каком виде (дистирибьюция, диллерство, представительства, торговля с колес, рынки. каналы сбыта и т.д.) позволят достичь желаемого результата? Какие методы стимулирования Вы будете применять и какой измеримый эффект они принесут? Какой срок необходим и какая методика наиболее эффективна для продвижения по одному из каналов сбыта? Чтобы руководить продажами, чтобы их планировать нужно уметь очень многие вещи делать. Это как в бою - нужно иметь представление о вооружении подразделения, о его свойствах и особенностях, чтобы успешно выполнять тактические задачи для занятия наиболее важных и значимых рубежей. А Вы сейчас, извините, предлагаете с помощью дальней морской авиации захватить лес. и при этом совершенно не знаете что же Вам нужно захватить - лес, парк, тайгу или Вам хватит трёх осинок. Замечу, это лишь малая часть информации и системных знаний, а соответственно и компетенций, которыми Вы обязаны обладать прежде чем писать подобные статьи и что либо советовать другим. Обладаете ли Вы подобным опытом, знаниями, технологиями и компетенциями? Сомневаюсь. Ибо не царское это дело. Ваше дело руководить продажами..)))) Между тем спасибо хотя бы за то, что не планируете продажи от среднеарифметического прошлых периодов. Следовательно Вы не безнадежны. Необходимо лишь умерить амбиции, и учиться, учиться и учиться. Успехов Вам!С уважением, Шувалов А.
Евгений Бурканов Менеджер, Москва 17 декабря 2010, 14:26
Александр Шувалов пишет:планировать необходимо ОТ РЫНКА. Алексей Якунин пишет:Для продаж ритейла достаточно точно работают статистические правила. Господа, а не кажется ли Вам, что вы говорите об одном и том же, но, просто, не договорились о терминологии? ;)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
