Анализ со стороны руководства: Общие положения Так же как любая другая, деятельность организации в

Общие положения
Так же как любая другая, деятельность организации в области качества должна периодически контролироваться и анализироваться высшим руководством организации. Периодичность проведения такого анализа необходимо запланировать в соответствующих документах.
В масштабах организации для этих целей можно использовать ежемесячные или ежеквартальные совещания под названием «День качества». В масштабах процесса или подразделения такие совещания может проводить один раз в месяц владелец процесса или начальник подразделения.
Состав участников совещания: руководитель (владелец процесса), представитель руководства (ответственный по качеству
подразделения), заместители, представители смежных подразделений, приглашенные лица.
Регламент совещания «День качества»: проверка выполнения решений предыдущего «Дня качества»; доклады владельцев процессов о ходе выполнения плановых показателей; доклад представителя руководства о функционировании СМК; выступления участников совещания; обсуждение докладов и выступлений; принятие решений по результатам докладов и обсуждения (принятие решения включает в себя заключение руководителя о результативности/эффективности СМК и каждого из выделенных процессов, а также поручения и мероприятия по результатам выявленных отклонений и предложений).
Для ведения протокола совещания назначается секретарь, председательствует руководитель (владелец процесса). Протокол совещания имеет силу распоряжения, рассылается участникам не позднее двух дней после его проведения и является обязательным к исполнению как организационно-распорядительная документация. Содержание протокола изложено в разделе 5.6.3. Для упорядочивания деятельности организации (процесса, подразделения), как правило, оформляется регламент проведения «Дня качества», который является приложением к руководству по качеству (для организации) или регламенту процесса (для процесса).
В соответствии с требованиями ИСО 9001:2008 протоколы «Дней качества» являются записями об анализе со стороны руководства.
Если в организации цели и показатели качества зафиксированы в отдельном документе, то придется проводить отдельное совещание или уделять этому часть времени на регулярных совещаниях. Если же СМК совмещена с системой менеджмента, то можно обойтись штатными регулярными совещаниями. Но есть и дополнительный смысл в проведении «Дней качества», хотя стандарт ИСО 9001:2008 напрямую и не требует этого. В каждой организации хотя бы один раз в квартал необходимо задуматься о стратегических целях и проблемах. Нужно провести анализ степени достижения стратегических

целей, оценить риски и разработать мероприятия по снижению рисков, или так называемые предупреждающие действия (см. пункты 4.2.3 и 8.5.3 главы 5). Вот такое совещание, совмещающее необходимость регулярного анализа СМК и направлений стратегического развития, и можно назвать «Днем качества». Входные данные для анализа
Для проведения анализа со стороны руководства к совещанию должна быть подготовлена информация, которая отражает реальное положение дел в действующей СМК. Формально требования стандарта ИСО 9001:2008 распространяются на представление доказательств результативности, а не эффективности СМК.
«3.2.14. Результативность (effectiveness) — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
3.2.15. Эффективность (efficiency) — соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами» [1].
В реальной организации разделять требования на достижение результата процессов (результативность) и повышение эффективности всей системы менеджмента нерационально. Так же как и нерационально строить несколько систем отчетности и управления. Поэтому с точки зрения принципа целесообразности в организации лучше всего строить единую систему менеджмента, направленную на повышение эффективности процессов и организации в целом. Это предполагает введение в организации единой системы отчетности. Полезная информация на эту тему содержится в работах по построению систем управленческого учета и систем сбалансированных показателей (BSC — Balanced Scorecard). В рамках данной книги останавливаться подробно на этих вопросах нет возможности, поэтому для практического применения можно посоветовать формы отчетности, перечисленные в следующем абзаце.
Каждый из владельцев процессов представляет руководителю для проведения анализа и оценки эффективности деятельности документ под условным названием «Справка о ходе процесса» следующего содержания (см.

рис. 5.15):
показатели основного продукта процесса (оценка результативности — достигнут или нет результат процесса); показатели хода процесса (оценка эффективности — с какими затратами достигнут результат процесса); показатели удовлетворенности потребителя (по оценке владельца процесса и/или потребителей результатов процесса); отчет о выполнении решений предыдущего «Дня качества»; отчет о выполнении корректирующих и предупреждающих действий по обнаруженным и прогнозируемым отклонениям; отчет о результатах аудитов процесса, если они проводились, и по выполнению планов и мероприятий по улучшению СМК; информация об изменениях, которые могут повлиять на СМК, и рекомендациях по ее улучшению.
Рис. 5.15. Пример справки о ходе процесса
Справка о ходе процесса за 201 Показатели продукта Показатель 1 Показатель 2 Показатель 3 Показатели процесса (затраты ресурсов, времени, финансов на единицу продукта, времени) Показатель 1 Показатель 2 Показатель 3 Показатели удовлетворенности потребителя. Показатель 1 Показатель 2 Показатель 3 Выполнение запланированных мероприятий %. Информация об отклонениях. корректирующих
и предупреждающих действиях. Предложения по СМК Претензии к другим процессам.
Владелец процесса «, » 201 г.
Пункт 7 «Претензии к другим процессам» введен в отчетный документ, для того чтобы владелец процесса мог указать причину

невыполнения плановых показателей. При этом в число претензий могут входить и вопросы к процессу управления по поводу недостаточных или несвоевременно предоставленных ресурсов для реализации планов. Выходные данные анализа
После того как руководителю предоставлена справка о ходе процесса, он обязан провести ее анализ, сделать заключение о результативности как процесса, так и СМК (в соответствии с требованиями ИСО 9001:2008), принять решение о необходимости разработки корректирующих действий по случаям отклонения и управленческие решения по оперативным вопросам, проверить тенденции в изменениях показателей и, при необходимости, разработать предупреждающие действия по потенциальным отклонениям.
Стандарт ИСО 9001:2008 в прямой форме обязывает руководителя проводить анализ результативности хода процессов и принимать «решения и действия в отношении:
а) улучшения результативности СМК и процессов;
б) улучшения продукции по требованиям потребителей;
в) необходимости в ресурсах».
Таким образом, стандарт прямо указывает направления приложения управленческих решений, принимаемых руководителем. Как уже упоминалось выше, оценку результативности СМК руководитель может проводить на «Дне качества» с периодичностью один раз в три месяца, но в реальной ситуации ему приходится вести ежемесячное планирование, контроль выполнения показателей и принятие управленческих решений. Поэтому наиболее целесообразно совместить оперативное управление, которое на разных предприятиях называется по-разному: «балансовая комиссия», «подведение итогов», «отчет за месяц», с анализом результативности СМК по требованиям ИСО 9001:2008. Ежемесячные совещания сохраняются, но один раз в три месяца на них рассматриваются вопросы результативности СМК и решения заносятся в протокол.
Рекомендуется вести протоколы таких совещаний и назначать контролирующий орган или лицо, которые в промежутках между
совещаниями проверяют ход выполнения их решений и в случае срывов сроков и неисполнения немедленно докладывают об этом руководителю для принятия надлежащих мер. В зависимости от принятой на предприятии системы управления эти функции возлагаются или на аппарат генерального директора (административный отдел, группу управления, диспетчерский отдел, секретариат и т. д.), или на службу качества. Очень часто на российских предприятиях отсутствует механизм такого контроля. В этом случае цикл PDCA (цепочка управления) разрывается, решение принимается руководителем на основе свершившихся неоднократных фактов отклонения, а проверка устранения причины не производится.

Протокол анализа СМК

Протокол анализа СМК со стороны руководства.

Документ представляет пример оформления протокола анализа СМК со стороны руководства.

Протокол составлен в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008. В состав протокола включены вопросы анализа СМК на уровне всей компании и на уровне проектов, выполняемых компанией "KPMS". Показано, какие вопросы необходимо рассматривать, как фиксировать результаты анализа, какие решения могут приниматься по результатам анализа СМК. В протоколе даны различные варианты ситуаций - планируемые мероприятия выполнены и поставленные цели достигнуты, мероприятия не выполнены и цели не достигнуты, есть необходимость в принятии новых стратегических решений, нет необходимости в изменениях системы качества.

Протокол разработан на примере компании "KPMS".
Документ включает в себя 8 страниц.

Формат файла - pdf.

• Производитель: kpms
• Код товара: F001
• Вид документа: Файл в формате pdf
• Доступность: В наличии

• 50.00 руб.

  Кол-во
  В корзину

  Рекомендуемые товары

  Процедура "Анализ СМК со стороны руководства".В документе представлен порядок действий по выполнению..

  Информация Служба поддержки Дополнительно Личный Кабинет

  Разработано KPMS
  Менеджмент качества © 2016

Анализ со стороны руководства в ISO 9001: 2015

Главным изменением в проекте ISO 9001:2015 по сравнению с ISO 9001:2008 служит требование. чтобы менеджеры при систематическом проведении анализа со стороны руководства в установленные интервалы учитывали:

• — изменения во внешних и внутренних по отношению к организации аспектах

Это говорится в пункте 9.3.1 – его аналогом в ISO 9001:2008 является пункт 5.6. В остальном, требования по этой части системы менеджмента качества (СМК, — ред.) остались прежними, отчасти они перефразированы с сохранением старого смысла, а кое-что даже вошло без всяких изменений по сравнению с ISO 9001:2008. Выходы и входы для процессов анализа со стороны руководства, отраженные в других параграфах стандарта, остаются в ISO 9001:2015 практически такими же, как в ISO 9001:2008. Например, один из текущих входов в процесс анализа со стороны руководства – это оценка статуса проведенных корректирующих и предупреждающих действий. Смысл текущих входных данных раскрыт следующим образом: проанализировать любые решения и действия, связанные с улучшением эффективности системы и ее процессов, улучшением продукции или улучшением в вопросе обеспечения ресурсами. ISO 9001:2015 также требует иметь документированную информацию в качестве доказательства проведенного анализа со стороны руководства и того, что получены соответствующие результаты. Суммируя все сказанное, нужно сказать. что предпринимателям-пользователям стандарта ISO 9001 не потребуется значительно реформировать свои процессы анализа СМК со стороны руководства, потребуется что-то перефразировать, а где-то поменять порядок изложения.

Что означает появление в ISO 9001:2015 требования о необходимости учета внутренних и внешних факторов? Данное положение существенно раздвигает границы СМК. Ранее, опираясь на ISO 9001:2008 менеджеры по качеству и другие специалисты, вовлеченные в работу с системой, концентрировались на внутренних вопросах во время анализа со стороны руководства. Просто, сама СМК мыслилась как что-то внутреннее. Теперь придется учитывать любые внешние факторы, в том числе те, на которые организация не имеет влияния. Подобная перемена в первую очередь повлияет на мышление тех, кто принимает решения по СМК.

Стоит привести мнение автора интернет-сайта компании «Cavendish Scott», Дэйва Москаля. который помимо всего уже перечисленного, отметил в своей статье еще одну деталь. По его мнению, формулировки стандарта выстроены таким образом, что теперь руководители должны будут обсуждать решения, направленные на лучшее удовлетворение потребителей, тогда как руководствуясь ISO 9001:2008, можно было предпринимать действия, основываясь на единоличном решении. Автор соответствующей статьи «ISO 9001:2015 Management Review – Small Changes to an Important Process» (ISO 9001:2015 Анализ со стороны руководства – Скромные изменения в важном процессе, – ред.). Впрочем, специалисту «Единого Стандарта» не удалось разобраться из чего сделан подобный вывод. В проекте ISO 9001:2015 – DIS (Draft International Standard, — ред.) нет прямого требования о том, что действия по повышению удовлетворенности потребителей должны непременно «обсуждаться» (discuss, — ред.). Сказано лишь, что удовлетворенность потребителей необходимо учитывать при планировании и осуществлении процесса анализа со стороны руководства. С другой стороны, работа ТК №176 не так открыта, как хотелось бы, а DIS – это не окончательный проект. FDIS (Final Draft International Standard – Окончательный проект международного стандарта, — ред.) будет доступен в марте 2015 года.

Смк анализ со стороны руководства - последние обновления

Требования к процессу анализа со стороны высшего руководства определены в п. В комментариях ниже будем писать: формально - это то, чем можно ограничится для того чтобы "отстреляться" от аудиторов; дополнительно - это то, что можно сделать для повышения эффективности системы. Дополнительно: информацию о Вашем продукте от: отдела продаж, маркетинговой службы опросы, исследования и т. Дополнительно: результаты приёмо-сдаточных испытаний, оценка ключевых показателей эффективности процессов и т. Дополнительно: распределение корректирующих действий по процессам абсолютное и относительноеисточники предупреждающих действий, по возможности эффект от внедрения. Дополнительно: по возможности эффект от внедрения принятых решений, анализ изменений системы количественный и качественный. Дополнительно: анализ проведённых реорганизаций, их влияние на результативность системы возможно отражение в пунктах 5. Формально и дополнительно: предложение по улучшению системы качества, как от сотрудников, так и от службы качества; рекомендации внутренних и внешних аудиторов. Пожелания клиентов к существующему положению вещей. Проанализировав вышеперечисленные данные, естественно будут приняты некоторые решения, которые будут касаться: 5. В общем виде протокол анализа высшем руководством может выглядеть примерно так: Одним из примеров "живого" анализа системы со стороны высшего руководства может быть следующий. При реализации процесса "Управление системой менеджмента качества" высшим руководством фабрики был проведен анализ данных за 2006 г. Результаты анализа показали, что общая результативность СМК, определяемая главным образом способностью фабрики своевременно поставлять потребителям продукцию требуемого качества, могла бы быть повышена за счет улучшения поддерживающего процесса "Ремонт и обслуживание оборудования". Специфика бумагоделательного производства заключается, в том числе, в отсутствии резервного технологического оборудования, поэтому как плановые, так и аварийные остановы бумагоделательных машин всегда сопряжены с риском недовыработки продукции и нарушением сроков поставки. Проведенный анализ выявил достаточно частое превышение нормативных значений простоев, что в отдельных случаях приводило к проблемам с поставкой продукции точно в срок. Высшим руководством в ходе ежегодного анализа СМК было принято решение о необходимости повышения результативности этого процесса. Службой главного механика были разработаны предложения по улучшению, в которых был сформулирован принципиально новый подход к обслуживанию оборудования, заключающийся в постепенном переходе от обычной практики планово-предупредительных ремонтов к проведению ремонтов на основе инструментальной диагностики. Для реализации этих предложений высшим руководством были выделены средства на значительное усиление службы диагностики, осуществляющей контроль за состоянием оборудования. Переход на новую методику обслуживания еще не завершен, однако уже за одиннадцать месяцев 2007 г. В ответе использовались материалы статьи: "". Сегодня многие компании теряют деньги и время, вручную распространяя информационные ресурсы. Согласно некоторым исследованиям, на создание и рассылку бумажных документов в среднем тратится около 15% доходов.