Категория: Руководства
Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.
Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.
В приложении 1 показаны отношения между руководителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.
Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3и8, в то время, как руководитель, ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой.
Из 8ми ситуаций - первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие что создаёт максимальную возможность для оказания внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях будет ориентация на задачу.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.
Подход «путь-цель» Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:
Разъяснение того, что ожидается от подчинённого:
В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:
Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.
Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.
Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.
Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.
Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.
Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.
В приложении №2 показаны четыре стиля руководителя. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и мало ориентированный на человеческие отношения стиль S1.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином «продавать».
Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу – стильS2.
Третий вид лидерства – стиль S3- используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.
Четвёртый вид лидерства (S4) применяется при высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.
Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:
При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:
Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.
Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.
ТЕХНИКА, СРЕДСТВА И МОДЕЛИ РУКОВОДСТВА
1. Понятие техники руководства. Рамочное (by Exception) управление и управление посредством делегирования (by Delegation)
Понятие техники руководства
Стили руководства обычно реализуются в рамках принятой в организации техники руководства (управления) В отличие от стилей, представляющих
собой практикуемый способ управления подчиненными, техникаруководства означает комплекс норм, правил, образцов руководстваорганизацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных. Руководитель имеет возможность в пределах конкретной техники варьировать тот или иной стиль (например, быть в большей или меньшей степени кооперативным), т.е. речь идет о, так сказать, свободном пространстве, которое ему предоставляется для его управленческой деятельности.
Нередко вместо понятия «техника руководства» используются такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой в основном лишь различные варианты следующих основополагающих видов техники руководства:рамочного (by Exception) управления; управления с помощью делегирования (by Delegation); управления по целям (by Objectives); системного (by Systems) управления121.
Техника рамочного управления исходит из того, что у руководящих кадров нет ни возможности, ни необходимости самим все знать, видеть и определять, а также из того, что не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и требуют равного внимания со стороны руководства. Вследствие этого процесс управления людьми должен быть упрощен до такой степени, чтобы менеджер мог сосредоточиться на решении наиболее важных вопросов, требующих его вмешательства. Это предполагает постоянный контроль руководителя за ходом дел в организации и готовность вмешаться в экстренных случаях. В центре рамочного управления стоят вопросы контроля и принятия решений.
Рамочное управление — это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределахзаранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаватьсяважностью процесса, егонепредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Если трудовая операция представляет собой особую важность и(или) отклоняется от установленных норм, то сотрудник должен обратиться к начальнику, который в таких случаях, т.е. в исключительных ситуациях, вмешивается в процесс принятия решений.
Рамочная техника руководства предполагает следующую последовательность действий: сотрудник получает задание, затем определяет, предстоит ему заняться обычным, рутинным делом или более сложным, нестандартным. В первом случае он все связанные с выполнением задания вопросы решает сам, во втором — обращается к начальнику./лавнояцель рамочного управления— освобождение начальника от рутинных задач. Оно служит также систематизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенций.
Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные предпосылки, а именно:
* делегирование задач сотрудникам;
* определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;
* определение исключительных случаев;
* создание надлежащей информационной системы;
* определение способа и характера вмешательства руководителя.
Рамочное управление имеет ряд достоинств, к числу которых относятся прежде всего следующие: 1) освобождение руководителя от рутинных занятий; 2) создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах; 3) повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.
Главные недостатки рамочной техники руководства таковы: 1) ее распространенность только на часть проблем руководства что может рассматриваться и руководителем, и подчиненными как ее половинчатость, недостаточность и т.п.; 2) трудности, связанные с разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях; 3) определенное демотивирующее воздействие, возникающее вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности работников Позитивные отклонения при ее использовании обычно не отмечаются. Это обедняет процесс общения подчиненных с руководителем, затрудняет использование передового опыта, вызывает необходимость регулярной проверки соответствия установленных заданий реальному потенциалу сотрудников; 4) возможная демотивация сотрудников из-за ограничения их полномочий решением рутинных задач.
Рамочное управление базируется на общих правилах, которые могут быть использованы главным образом в крупных организациях. Наиболее эффективным оно бывает лишь тогда, когда выступает интегрированной составной частью всей системы управления широко использующей принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и ответственности. Эти принципы — необходимые компоненты кооперативного стиля руководства.
Управление посредствомделегирования
Развитием свойственных рамочному управлению принципов разграничения компетенций и обязанностей является управление посредством делегирования
(by Delegation). Такое управление представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.
В принципе делегирование в организации может распространяться на любые задачи. Однако в реальности администрация, как правило, отказывается от делегирования типичных функций руководства, а также важных задач с далеко идущими последствиями. При управлении посредством делегирования начальник максимально разгружается, а подчиненным предоставляется возможность развивать собственную инициативу, трудовую мотивацию и готовность брать на себя ответственность. В случае использования
этой техники сотрудникам необходимо разъяснять характер и способы принятия решений, за которые они несут ответственность.
Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие предпосылки:
* делегирование сотрудникам задач;
* делегирование сотрудникам компетенций;
* делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;
* исключение возможности отказа от компетенций, их возвращения руководству или дальнейшего делегирования (передачи) их сотрудником другим работникам;
* определение случаев вмешательства руководителя;
* исключение вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;
* подготовка руководителя к вмешательству при ошибках, а также в чрезвычайных обстоятельствах;
* взятие на себя руководителем общей ответственности;
* создание надлежащей информационной системы.
Передаваемые сотрудникам задачи должны соответствовать их способностям. При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, специфических, частичных задач, а схожих, подобных завершенных заданий. Делегирование задач, компетенции и ответственности за действия должны полностью соответствовать друг другу.
Управление через делегирование имеет ряд достоинств, среди них:
* создание возможности для быстрых компетентных решений;
* повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенции и возложения на них ответственности за их действия;
* развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.
В качестве недостатков этой техники руководства можно назвать следующие:
* стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач;
* возможность укрепления иерархии и ослабление вертикальной интеграции вследствие жесткого разграничения различных уровней руководства и исполнения;
* пренебрежение горизонтальными иерархическими отношениями, ослабление горизонтальной интеграции — взаимодействия сотрудников одного уровня;
а высокую ориентацию на задачи и снижение внимания к сотрудникам;
а сопротивление со стороны тех руководителей, которые опасаются, что последовательное проведение принципа делегирования сделает их лишними или ослабит их должностной авторитет.
Для повышения эффективности управления посредством делегирования целесообразно реализовывать эту технику руководства выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию. Не следует применять данную технику тотально, ко всем управленческим уровням и к каждому сотруднику.
Управление посредством делегирования является важным компонентом следующей, достаточно широко распространенной техники руководства — управления по целям.
2. Управление по целям (by Objectives) и системное (by Systems) управление
Управление по целям
Управление по целям представляет собой технику руководства, при которой руководство персоналом осуществляется наоснове целей. Как отмечает Г.С. Одиорне, управление по целям — это такая техника руководства, при которой «сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием» 122 .
Цели, лежащие в основе этой техники руководства, могут определяться различными способами:
* цели определяет руководитель;
* руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;
* сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются;
* руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.
Среди специалистов преобладает мнение о том, что практическое управление по целям базируется не на предварительной постановке целей руководителями, а на согласовании их между руководителем и подчиненными.
Как считает Ф. Бизани 123 ,управление по целям строится на основе трех элементов, к которым относятся:
1.Система целей, состоящая из высших (общих) и низших (частных) целей. Высшие цели определяются руководством предприятия, низшие цели выводятся из высших на основе согласования между соответствующим руководителем и подчиненными. При этом следует обращать внимание на то, чтобы цели были
соотносимы по времени,
однозначно сформулированы, четко определены,
1. Структурная организация, которая должна быть четко определена и содержать ясно и однозначно разграниченные сферы ответственности. Для этого разрабатываются особые описания рабочих мест и правила (порядок) решения возникших проблем начальником и подчиненными в чрезвычайных ситуациях.
Из высших целей выводятся конечные результаты для каждой отдельной сферы ответственности. По этим результатам оценивается работа каждого руководителя. Определение конечных целей и, соответственно, заключительных результатов может исходить сверху, по принципу сверху— вниз (Top-down-Prinzip). Но лучше если планирование целей инициируется руководителем, т.е. осуществляется по принципуснизу — вверх (Buttom-up-Prinzip).
3.Система контроля,с помощью которой установленные должные цели сравниваются с фактически достигнутыми результатами, выясняются и анализируются отклонения. Наиболее распространенныепричины таких отклонений: нереалистические несогласованные цели, непредвиденные события, неполное достижение целей по вине работников.
Руководитель обязан поддерживать сотрудников в их действиях по реализации целей. Поэтому на основе полученных контрольных результатов он проводит с ними обсуждения, во время которых анализируются причины невыполнения согласованных целей и разрабатываются предложения по улучшению работы Система контроля служит также основой для оценки трудовых достижений сотрудников.
Немецкий ученый У. Килль 124 дает более широкую, чем Бизани, интерпретацию основополагающих элементов управления по целям. Он выделяетпять принципов, на которых строится данная техника руководства, а именно:
1.Принцип целевой ориентации, согласно которому распределение заданий между сотрудниками осуществляется в связи с рас1
пределением конкретных целей. Об этом принципе уже достаточно говорилось.
Принцип многоступенчатого целеобразования. «Расщепление» общих целей организации на более конкретные, которые потом закрепляются за сотрудниками, представляет собой многоступенчатый процесс. Он начинается с определения общих целей организации и как бы спускается по иерархическим уровням вниз вплоть до операционализируемых конкретных целей отдельных сотрудников.
Принцип делегирования компетенций для принятия решений Одновременно с целями сотрудникам делегируются полномочия необходимые им для реализации этих целей. Принятие конкретных мер по осуществлению целей передается в компетенцию сотрудников, которые берут на себя и ответственность за свои действия.
Принцип участия (партиципации). Ожидается, что через делегирование компетенций для принятия решений и участия сотрудников в целеобразовании и контроле за их реализацией активизируются не использовавшиеся до тех пор творческие возможности и силы сотрудников.
Принцип ориентации на трудовые достижения (результаты) Он реализуется с помощью точных критериев, которые используются для контроля и оценки меры достижения целей и позволяют оценивать результаты труда каждого сотрудника.
Управление по целям предполагает установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают компетенцией, которая требуется для принятия решений в границах определенного круга задач, соотносимых с возможностями рабочих мест. Они несут ответственность за входящие в их компетенцию решения и лишь в исключительных случаях обращаются с просьбой о помощи, в том числе при принятии решений, к руководителю.
Как отмечает Е. Фрезе 125. акцентирование целевых компонентов руководства позволяет минимизировать ограничения самостоятельности и инициативы сотрудников. Вследствие использования главным образом целей как инструмента регулирования деятельности и отнесения на задний план других средств регулирования расширяется пространство свободных действий членов организации. Управление по целям предполагает наличие высокоразвитых зрелых сотрудников, которым можно передать право выбора средств реализации определенных совместными усилиями заданий, не опасаясь за общий успех организации.
Условия эффективности и общий механизм управления по целям
В целом для эффективного использования управления по целям необходимы следующие условия, или предпосылки:
а делегирование задач сотрудникам; Q делегирование компетенций сотрудникам; а делегирование ответственности за действия сотрудникам; а ориентированная на цели организация; а хорошо организованные системы планирования, информации и контроля; а соответствующее образование сотрудников.
Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на какой-то одной стадии управленческого цикла, видом деятельности по руководству персоналом, апредставляет собойпостоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс, механизм которого можно изобразить, используя соответствующую схему Одиорне (см. схему 9).
Схема 9 Механизм управления по целям
Достоинства и недостаткиуправления по целям
Управление по целям имеет целый ряд достоинств, к числу которых относятся:
* большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка
* улучшение идентификации сотрудников с целями организации; * повышение объективности оценки сотрудников; * более справедливое вознаграждение сотрудников; * развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации
и готовности брать на себя ответственность; * повышение эффективности планирования и организации; * повышение компетентности и ответственности сотрудников.
Как и любая другая техника руководства, управление по целям имеет свои недостатки. В частности, при ее использовании:
* сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными;
* сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целями организации;
* сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудовой мотивации и ответственности;
* настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;
* может быть чрезмерно акцентирована система контроля;
* возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений;
* основополагающие идеи и принципы управления по целям особенно в области партиципации (участия), трудно операционализируемы, что может привести к авторитарному установлению целей, возникновению целевых конфликтов и использованию неадекватных средств реализации целей.
Управление по целям— всеобъемлющая техника руководства,соответствующая современным теориям руководства. Она достаточнодинамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным управлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.
Управление по результатам и системноеуправление
Управление по целям иногда отождествляют с управлением по результатам.
Действительно, это очень близкие системы совершенствования руководства организацией хотя бы уже потому, что цель и есть идеальный результат. Управление по целям и управление по результатам совпадают по своему замыслу. Однако в интерпретации разработчиков управления по результатам эта форма управления выглядит более широко: не только как техника, но и как целостная модель управления, которую можно сопоставить, например, с рассматривавшей в конце данной главы гарцбургской моделью руководства. Как пишут финские авторы (Т. Санталайнен и др.) 126. управление по результатам включает процессы определения результатов, управления по ситуации и контроля за результатами.
Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа стратегических возможностей организации, на основе которого оцениваются желаемые результаты для ее подразделений различных уровней. Этот процесс заканчивается определением общих устремлений организации и коммерческих условий их осуществления. Результаты, соответствующие общим устремлениям организации, выражаются в виде конкретных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководителей, существуют в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования их рабочего времени, а в свою очередь устремления каждого отдельного «рядового» члена организации — в виде индивидуальных деловых целей и планов продвижения по службе и жизненных успехов в целом. Помимо разнообразной деятельности, связанной с определением идеальных результатов и их достижением, управление по результатам включает также ряд других требований, выходящих за рамки техники руководства.
Одним из наиболее сложных видов техники руководства является системное управление. Оно представляет собой технику руководства, при которой управление персоналом осуществляется черезсистемное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю' 27 при этой технике руководствавсе производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в области постановкицелей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип системного саморегулирования относится как ко всей организации, так и киндивидуальному выполнению задач руководителем и подчиненными. В качестве элементов в системное управление входят управление по целям и управление через делегирование. Однако при системном управлении особый акцент делается на образовании автономных саморегулирующихся систем, их организационном оформлении.
Важнейшая предпосылка осуществления системного управления — наличие развитой, всеобъемлющей информационной системы, опирающейся на компьютерные технологии. Кроме того должны быть четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.
Достоинства системного управления соответствуют достоинствам управления по целям. Кроме того, к ним также относятся: 1) более сильная разгрузка руководящих работников и 2) более быстрые принятие и реализация управленческих решений благодаря приближению их к конкретным участкам деятельности Системное управление имеет и ряд недостатков, а именно: а требования к руководителям и сотрудникам очень велики; а руководящие работники склонны не принимать эту технику управления, поскольку она может лишить их власти или даже показать их ненужность;
* существует сравнительно большая вероятность сбоев; * эта техника руководства может вести к дегуманизации отношений в организации, к ослаблению как ориентации руководства на сотрудников, так и горизонтальной и вертикальной интеграции;
* существует опасность развития в организации партикуляризма и ведомственничества.
Прежде всего из-за сложности применения и достаточно высокой степени опасности организационных сбоев системное управление до сих пор не получило широкого распространения.
Помимо рассмотренных «базовых» видов техники управления и их модификаций существует также целый ряд разновидностей техники управления в особых условиях. К их числу относятся, например, кризисное управление, конфликтное управление, инновационное управление и др.
Как техника, так и стили руководства реализуются с помощью определенных средств.
3. Средства руководства
Руководитель располагает целым рядом средств воздействия на подчиненных. Помимо традиционных средств, каковыми являются позитивные и негативные экономические и административные санкции, поощрение и наказание, существуют и такие, как информирование; индивидуальная беседа; обсуждение; конференция; переговоры; жалоба; признание и похвала; критика и порицание и др.
Информированиеиндивидуальнаябеседа и обсуждение
Наиболее широко используемое многофункциональное средство руководства — информирование.Оно представляет собой передачу сотруднику целенаправленных сведений, относящихся к его
заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему месту и воздействующих на его поведение.
Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы— разговора с глазу на глаз — между руководителем и подчиненным, в ходе которого могут быть использованы различные средства воздействия. Когда в беседе участвует несколько сотрудников она приобретает характеробсуждения— коммуникации двух или больше сотрудников, например, для того, чтобы заслушать сообщение, проанализировать тот или иной процесс, обменяться информацией, составить мнение, подготовить или принять решение.
Беседы и обсуждения используются в процессе руководства особенно часто, поэтому при их проведении целесообразно знать правила их организации, предотвращающие возникновение напряжения между партнерами или ослабляющие его. Согласно Марру и Штитцелю, эти правила таковы:
1. При подготовке беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на:
* спокойное место для разговора;
* планирование беседы в рабочее время, а не во время перерыва;
* достаточное время для беседы; * своевременное уведомление сотрудника.
2. При построении беседы или обсуждения должны быть определены:
* последовательность узловых моментов разговора;
* начало разговора. Оно не должно отбивать у сотрудника желания продолжать беседу;
* завершение разговора. Оно должно быть по возможности оптимистичным и по крайней мере не оказывать демотивирующего влияния на трудовую деятельность работника.
3. При проведении беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на:
* проведение беседы в форме диалога, двусторонний характер беседы;
* готовность выслушать партнера; * готовность к совместному решению проблем; * понятный, однозначный язык; * открытость разговора; * спокойное ведение беседы; * деловой характер разговора.
В процессе руководства используются различные виды индивидуальных бесед и обсуждений:
*товарищеская (между сотрудниками, коллегами, в том числе руководителем, не использующим своего формального
статуса) беседа. Она способствует лучшему информированию консультированию, критике сотрудников, рассмотрению особой проблемы. Такая беседа может состояться по инициативе сотрудника или на основе его жалобы. В этом случае руководитель выступает в роли равноправного партнера;
*служебная беседа, предполагающая разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным. Ее основные задачи — информировать сотрудника о принятом решении, сообщить ему некоторых сведений, а также получить справки, выразить признание, высказать критические замечания или порицание Во время такой беседы руководитель пользуется служебным авторитетом, а не авторитетом партнера по разговору;
*аттестационное собеседование. Оно проводится после оценки персонала и позволяет руководителю высказать свою оценку, а сотруднику выразить свое отношение к такой оценке а также узнать возможности своего профессионального роста.
Конференцияпереговоры и жалоба
Еще большее, по сравнению с беседой и обсуждением, количество участников, прежде всего из числа руководителей и специалистов, предполагает конференция — деловая встреча, на которой многие участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных целей. Обычно конференции проводятся в крупных организациях.
