Категория: Руководства
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.
Требования к управленческим решениям.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Чтобы принимаемое управленческое решение было эффективным, менеджер должен соблюдать все требования, предъявляемые к управленческим решениям:
Единство целей. для удовлетворения этому требованию при разработке и принятии решения должно обеспечиваться условие его непротиворечивости ранее принятым целям.
Научная обоснованность и правомочность. Заключаются в обеспечении соответствия прав и обязанностей органов принятия решения. Научная обоснованность состоит в том, что каждое управленческое решение должно быть обязательно аргументировано и обосновано. Аргументы должны по возможности носить формализованный характер (статистические, экономические и другие данные).
Ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя. Краткость формулировок принятого решения. Выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем.
Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения.
Объективность. Менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.
Классификация управленческих решений
Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные задачи обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников и носят в основном стандартный характер, ситуационные — появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.
В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений. В частности, многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает классификация, приведенная на рис. 1.
Рис. 2.1. Классификация управленческих решений
По источнику возникновения решения подразделяют на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу". В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.
По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации — устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.
Приказ — наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.
Распоряжение — это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.
По субъекту, принимающему решения, выделяются решения индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые — коллективами предприятий и организаций, третьи — коллегиальными органами (советами, правлением и т. д.).
По степени уникальности решения подразделяются на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.
По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний
ЛПР. Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.
По степени неопределенности, которая зависит от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на детерминированные — принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные — принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные — решения, принимаемые в условиях неопределенности, т. е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.
Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей — как одноцеле-вые и многоцелевые.
По степени регламентации, т. е. насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.
Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.
Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.
Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.
По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные.
Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.
Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.
Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т. д.
Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.
Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.
Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, это достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.
Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).
Связь управленческих решений с личностью менеджера
Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений
Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.
Человеческий фактор принятия управленческих решений включает.
1) Умелое делегирование полномочий.
2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.
3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.
4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.
5) Методы кадровой работы и система управления персоналом.
6) Своевременное предупреждение конфликтов.
Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.
Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.
Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.
Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.
В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.
Таблица 1. Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений
Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)
Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.
Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.
Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.
Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (См. таблица 1.). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.
Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.
Модели принятия управленческих решений
Модели процесса принятия решений в организации
УР - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Модель - это упорядоченный набор предположений о сложной системе.
Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д. которые имеют отношение к анализируемой проблеме.
Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.
Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.
Модель решения проблем в организации — это прежде всего представление ее механизма управления проблемами.
Рассмотрим основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации.
Основные концептуальные модели:
1. Модель "организация-машина". Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами. Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и "бюрократическая модель" организации.
2. Модель "естественной организации" предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом,
поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.
3. Модель "организация- община". В соответствии с этой моделью
главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.
4. Социотехническая модель. Согласно этой модели, особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.
5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.
6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институций — традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.
7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции.
Основные этапы процесса моделирования.
Процесс моделирования включает три элемента: 1) субъект (исследователь), 2) объект исследования, 3) модель, опосредс-твующую отношения познающего субъекта и познаваемого объекта.
Пусть имеется или необходимо создать некоторый объект А. Мы конструируем (материально или мысленно) или находим в ре-альном мире другой объект В - модель объекта А. Этап построе-ния модели предполагает наличие некоторых знаний об объек-те-оригинале. Познавательные возможности модели обуславливают-ся тем, что модель отражает какие-либо существенные черты объ-екта-оригинала. Вопрос о необходимости и достаточной мере сходства оригинала и модели требует конкретного анализа. Оче-видно, модель утрачивает свой смысл как в случае тождества с оригиналом (тогда она перестает быть оригиналом), так и в слу-чае чрезмерного во всех существенных отношениях отличия от оригинала.
Таким образом, изучение одних сторон моделируемого объек-та осуществляется ценой отказа от отражения других сторон. По-этому любая модель замещает оригинал лишь в строго ограничен-ном смысле. Из этого следует, что для одного объекта может быть построено несколько "специализированных" моделей, кон-центрирующих внимание на определенных сторонах исследуемого объекта или же характеризующих объект с разной степенью дета-лизации.
На втором этапе процесса моделирования модель выступает как самостоятельный объект исследования. Одной из форм такого исследования является проведение "модельных" экспериментов, при которых сознательно изменяются условия функционирования модели и систематизируются данные о ее "поведении". Конечным результатом этого этапа является множество знаний о модели R.
На третьем этапе осуществляется перенос знаний с модели на оригинал - формирование множества знаний S об объекте. Этот процесс переноса знаний проводится по определенным правилам. Знания о модели должны быть скорректированы с учетом тех свойств объекта-оригинала, которые не нашли отражения или были изменены при построении модели. Мы можем с достаточным основа-нием переносить какой-либо результат с модели на оригинал, ес-ли этот результат необходимо связан с признаками сходства ори-гинала и модели. Если же определенный результат модельного исследования связан с отличием модели от оригинала, то этот результат переносить неправомерно.
Четвертый этап - практическая проверка получаемых с по-мощью моделей знаний и их использование для построения обобща-ющей теории объекта, его преобразования или управления им.
Для понимания сущности моделирования важно не упускать из виду, что моделирование - не единственный источник знаний об объекте. Процесс моделирования "погружен" в более общий про-цесс познания. Это обстоятельство учитывается не только на этапе построения модели, но и на завершающей стадии, когда происходит объединение и обобщение результатов исследования, получаемых на основе многообразных средств познания.
Моделирование - циклический процесс. Это означает, что за первым четырехэтапным циклом может последовать второй, третий и т.д. При этом знания об исследуемом объекте расширяются и уточняются, а исходная модель постепенно совершенствуется. Не-достатки, обнаруженные после первого цикла моделирования, обусловленные малым знанием объекта и ошибками в построении модели, можно исправить в последующих циклах. В методологии моделирования, таким образом, заложены большие возможности са-моразвития.
Цель структуризации задач управления и методы решения слабо структурированных задач.
Дать характеристику моделям принятия УР: «Теория игр», «теория очередей»,«управление запасами».
Дать характеристику моделям принятия УР: Модель линейного программирования, Имитационное моделирование, Экономический анализ.
Дать характеристику моделям принятия УР: Платежная матрица, Дерево решений,Прогнозирование.
Дать характеристику моделям принятия УР: Анализ временных рядов, Каузальное моделирование
Дать характеристику моделям принятия УР, в которых учитывается мнение экспертов или других заинтересованных лиц.
Пояснить высказываниеФ. Пананти «Уметь управлять - значит уметь выбирать»
Пояснить высказывание Герберт Саймона: «Принятие решений - суть управленческой деятельности»
Условия и факторы качества УР.
Стратегия формирования решений. Теория оптимальных решений.
Условия и подходы к принятию управленческих решений
Виды рисков при принятии УР.
Инструментарий снижения влияния рисков.
Циклический характер этапов и процедур в процессе принятия решений.
Методы принятия УР.
Организация и контроль выполнения решений.
Методы оптимизации УР.
Наиболее полно рационализация управления персоналом организации, основанная на научных началах, осуществляется с помощью внедрения оптимальной модели руководства (управления) . которая представляет собой системное единство целей, техники и средств руководства. Известны разнообразные модели руководства.
Так, Ньюстром Д. Дэвис К. выделяют следующие Ньюстром Д. Дэвис К. Основы организационного поведения. - М. 2004. - С. 190-195.:
1. модель руководства, ориентированная на обмен руководитель - член группы. предполагает, что между руководителем и подчиненным сформировались уникальные взаимоотношения, предполагающие, что лидер выборочно делегирует полномочия, информирует, консультирует, вознаграждает или поощряет каждого из работников;
2. модель руководства, основанная на принятии решений - структурированный подход к выбору стиля управления, предполагающий оценку различных оценок проблемы и установление соответствия результатов этого анализа с одной из пяти альтернатив управления;
3. модель СВР представляет собой мотивационную модель, в основе которой лежит предположение о наличии у человека трех уровней потребностей - существования, взаимоотношений и роста;
4. модель ситуационного руководства - теория руководства, которая предполагает, что наиболее важным фактором эффективности стиля лидерства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера;
5. модель руководства «путь - цель» предполагает, что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пусти к поставленным задачам.
Л.Н. Иванова-Швец Иванова-Швец Л.Н. Корсакова А.А. Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М. 2008. И.К Макарова Макарова И.К. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. - М. 2006. указывают на то, что в целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные (табл.1 ), однако в других источниках речь в данном случае идет не о моделях руководства, а о подходе к управлению персоналом.
Табл. 1. Модели управления персоналом
Л.Н. Иванова-Швец отмечает также то, что специалисты и исследователи развитых стран выделяют такие модели управления персоналом, как:
· управление по целям;
· управление посредством мотивации;
· управление на основе делегирования;
однако указанные модели управления совпадают с техниками управления.
По мнению доктора философских наук, профессора В.П. Пугачева Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов. - М. 2005. - С. 175, большинство из многочисленных известных моделей управления либо представляет собой всего лишь теоретические конструкции, либо не имеет сколько-нибудь значительного практического применения.
Наиболее известной и распространенной на сегодняшний день является гарцбургская модель руководства. Указанная модель была разработана Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками».
Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Ее суть состоит в объединении трех действий:
· ясная постановка задачи
· четкое определение рамок принятия решений
· четкое разграничение ответственности за действия и результат
Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям, а также сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих предпринимателей.
Основные принципы гарцбургской модели заключаются в следующем:
· производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;
· производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;
· вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,
· ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;
· распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
· принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.
Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники - к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности. При этом необходимо различать ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на руководителя. У последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью и контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю, особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это свойственно рамочной технике руководства).
Гарцбургская модель состоит из следующих элементов.
1. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места (характеристика рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется руководством предприятия). Самостоятельные действия сотрудников возможны только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.
2. Инструкция по руководству содержит обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и обязанности работников.
3. Ограничение ответственности руководителя заключается в том, что он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те, которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью: неясным делегированием; нечеткими инструкциями; неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру делегируемых им задач); неудовлетворительной информацией; неправильным контролем.
4. Обязанности руководителя, к которым прежде всего относятся: забота о квалификации сотрудников; деловая похвала и критика; содействие повышению образования и квалификации сотрудников; создание условий трудовой деятельности, адекватных ее характеру; оценка труда сотрудников; представление сотрудников в высших инстанциях.
5. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например, такие: самостоятельность действий в нормальных случаях; обращение за советом к руководителю в необычных случаях.
6. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.
7. Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный, исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.
8. Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников, масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.
9. Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности: информационные права и обязанности; разграничение компетенций и ответственности.
Главным достоинством гарцбургской модели руководства является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества. Необходимо также отметить, что описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника, а инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом. Достоинством является также то, что поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.
Несмотря на ряд положительных моментов, гарцбургская модель руководства имеет и свои недостатки. В частности, она тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление и не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений. Она достаточно статична, что делает ее трудно приспосабливаемой к сложной, изменяющейся окружающей среде. Данная модель страдает формализмом и бюрократизмом (содержит 3150 организационных правил), при этом описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.
Гарцбургская модель не является единственной. Наряду с ней в ФРГ достаточно известна модель «Рост - развитие - прибыль». Она включает в себя три подсистемы, а именно:
1) систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;
2) систему реализации целей, состоящую из нескольких элементов, и цель ее - определение рубежей, которые должны быть достигнуты организацией (предприятием) в различных областях;
3) менеджмент, который использует определенные техники руководства.
Достаточно известны и другие модели, например, модель, выступающая синтезом гарцбургской модели и управления по целям, - так называемая «SIB-модель». В силу своей сложности различные модели требуют специального описания.
