Категория: Руководства
соискатель кафедры маркетинга
Кемеровского государственного университета
Любая организация в контексте внутреннего маркетинга представляет собой совокупность сотрудников и систему коммуникаций между ними, так называемый внутриорганизационный рынок, на котором по аналогии с традиционным рынком товаров или услуг выделяются поставщики и потребители.
Реализация программы внутреннего маркетинга начинается с сегментации участников внутреннего рынка. В отличие от традиционной для кадрового менеджмента структурной сегментации сотрудников, имеющей своей целью наиболее оптимальный вариант распределения функциональных обязанностей, основой сегментации в рамках внутреннего маркетинга является место и значение сотрудника в процессе оказания услуги клиенту.
Задачей сегментации участников внутреннего рынка банка (внутрибанковского рынка) является достижение высокого качества работы сотрудников в процессе всей цепочки создания банковской услуги за счет совершенствования внутрибанковских коммуникаций и выработки наиболее эффективной мотивационной политики.
Автор предлагает сегментировать участников внутрибанковского рынка по двум основаниям:
взаимодействие с клиентом (контактный – неконтактный персонал);
роль в процессе оказания внутренних услуг (поставщик – потребитель).
В результате сегментации по принципу непосредственного взаимодействия с клиентом можно построить так называемую «карту участников внутреннего рынка» [8, c. 54]. Данная карта может рассматриваться в двух вариантах: обобщенная карта, т. е. в разрезе структурных подразделений банка (отделов, управлений, департаментов и т. д.), и уточненная, т. е. построенная в разрезе отдельных сотрудников или групп сотрудников, выполняющих одинаковые функции. Например, организационная структура условного банка состоит из 10 отделов, шесть из которых непосредственно работают с клиентами, а четыре занимаются обеспечением работы контактных отделов и банка в целом, карту участников внутреннего рынка данного условного банка можно представить следующим образом (см. рис.1).
Рис. 1. Карта участников внутреннего рынка банка
В результате проведения сегментации структурных подразделений и сотрудников по принципу непосредственного вовлечения в контакт с клиентами решаются следующие задачи внутреннего маркетинга.
1. Выделяется та часть сотрудников, качество работы которых непосредственно влияет на качество предоставляемой услуги, и, следовательно, на этих сотрудников в первую очередь должны быть направлены PR-мероприятия и другие методы внутреннего маркетинга.
В банковской деятельности к контактному персоналу относятся, как правило, специалисты кредитных отделов, отделов по обслуживанию клиентов, проводящие переговоры с клиентами по поводу оказания банковских услуг, кассиры, осуществляющие кассовые и валютно-обменные операции, операционисты, осуществляющие вкладные и другие операции, инкассаторы, консультанты и другие категории сотрудников в зависимости от размеров банка и количества оказываемых услуг. К неконтактному персоналу, как правило, относятся сотрудники бухгалтерских, кадровых, юридических, планово-аналитических отделов, служб внутренней и экономической безопасности, отделов программно-информационного обеспечения и другие.
2. Определяется система коммуникаций между участниками внутреннего рынка. В данную систему входит три типа коммуникаций:
- коммуникации контактного персонала между собой;
- коммуникации контактного и неконтактного персонала;
- коммуникации неконтактного персонала между собой.
Все внутренние коммуникации подлежат анализу по следующим параметрам:
1) описание сущности взаимодействия (участники, значение, степень формальности, документальное основание и др.);
2) периодичность и сроки взаимодействия;
3) форма взаимодействия (устная, письменная, электронная).
Внутренние коммуникации могут быть двух видов:
- формальные, которые определены внутренними положениями, инструкциями, методиками, должностными инструкциями;
- неформальные, которые определяются через беседы и другие формы личных контактов с персоналом.
Задачей внутреннего маркетинга на данном этапе является анализ формальных и неформальных внутренних коммуникаций с целью выявления эффективности и целесообразности коммуникаций для качественной работы персонала.
Поставщиком внутренней услуги является тот сотрудник (или группа сотрудников, выполняющих одинаковые функции), от результатов работы которого зависит выполнение работы другого сотрудника, который является, соответственно, потребителем внутренней услуги. Например, кредитному эксперту для принятия решения о выдаче кредита клиенту — физическому лицу необходимо заключение о проверке данного клиента сотрудником службы экономической безопасности. В данном случае внутренней услугой является предоставление данного заключения, поставщиком является сотрудник службы экономической безопасности, а потребителем – кредитный эксперт.
Особенность сегментации сотрудников по принципу поставщик – потребитель внутренний услуги заключается в том, что один и тот же сотрудник может являться поставщиком услуги по отношению к одному или нескольким сотрудникам и в то же время быть потребителем услуги по отношению к другим сотрудникам.
В отличие от сегментации «контактный – неконтактный персонал», в результате которой выявляется персонал, ответственный за качество услуги уже на конечном этапе ее оказания, т. е. при непосредственном взаимодействии с клиентом, основная задача сегментации «поставщик–потребитель» заключается в выявлении персонала, ответственного за качество услуги еще на этапе ее создания и подготовки к продаже клиенту.
Сегментация участников внутреннего рынка является необходимой частью внутреннего маркетинга для осуществления одной из главных его функций – оценки качества внутренних услуг.
Важнейшим видом внутренних коммуникаций являются коммуникации между руководством банка и нижестоящим персоналом.
Руководство любой организации должно понимать, что коммуникации с персоналом носят стратегически важный характер, и, следовательно, стратегия выстраивания эффективных внутренних коммуникаций должна быть частью общей стратегии развития организации.
Разработка стратегии внутренних коммуникаций включает в себя решение следующих задач:
1) анализ сложившейся ситуации;
2) сегментация сотрудников с целью определения потребности того или иного сегмента в информации (по содержанию, форме, срокам);
3) достижение осведомленности и понимания получаемой информации всеми сотрудниками;
4) оценка эффективности коммуникаций между различными сегментами, проводимая с помощью опросов сотрудников, и выбор наиболее целесообразных способов коммуникаций.
Например, по мнению некоторых авторов [5], такой распространенный способ осуществления коммуникаций между служащими и руководством, как ящик предложений, вызывает устойчивую негативную реакцию у персонала. Одна из причин этого состоит в том, что предложения работников, опущенные в ящик, просто не находят ответа в силу того, что их приходит очень много и ответить на все просто невозможно, или же руководство относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Кроме того, служащие не заинтересованы представлять свои идеи, поскольку во многих компаниях им за это не дается вознаграждение. Бывают случаи, когда несколько людей делятся сходными предложениями, а награду получает один, что рождает обиду и возмущение остальных. Или же компания модифицирует предложение работника и выдает его за свое собственное, отказываясь выплачивать награду ее настоящему автору. В качестве выхода и сохранения продуктивности метода предлагается инициировать групповые (командные) предложения, что, кстати, упрощает процедуру ответов.
Такой способ коммуникаций, как собрания, как правило, не достигает своей главной цели – способствовать диалогу между управленческой верхушкой и служащими, так как предполагаемый диалог перерастает в монолог по линии сверху вниз. Служащих иногда почти вынуждают посещать такие собрания и отсиживать их. Чтобы этот способ коммуникаций стал эффективным, нужно соблюдать ряд моментов: руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее и «смешиваться с толпой» на этих встречах (это дает служащим ощущение участия), вопросы подавать в напечатанной форме, приготовленные заранее (чтобы соблюсти анонимность), вовлекать аудиторию в диалог.
На тактическом уровне выстраивания эффективных внутренних коммуникаций основными задачами внутреннего маркетинга являются следующие:
- выявление неформальной коммуникационной сети организации;
- выявление наполняющих информационное поле организации слухов, искаженных управленческих команд и распоряжений, организационных стереотипов, ярлыков, негативных оценок, организационных ценностей, их систематизация и использование в работе;
- выявление лиц, выполняющих определенные коммуникационные роли в организации — «сторожей», «лидеров мнений», «связных», «космополитов», — и оказание им поддержки в выполнении коммуникационных функций;
- изучение степени информированности административно-управленческого персонала об оценках его управленческих решений рядовыми работниками организации;
- использование печати (многотиражная газета, «обращения», листовки, календари), местного радио и телевидения, аудиовизуальных средств для формирования позитивных установок;
- создание постоянных семинаров, курсов, общественных слушаний, укрепляющих внутриорганизационные связи;
- организация праздничных вечеров, выездов на природу, чаепитий с руководством организаций, где каждый может говорить с кем угодно и о чем угодно, и т. д.
Одним из способов, используемых внутренним маркетингом для оптимизации внутренних коммуникаций, является реинжиниринг бизнес-процессов. Бизнес-процессом называется объединение отдельных рабочих процедур в единый деловой процесс. В банковском деле в качестве бизнес-процесса выступает процесс обслуживания клиента.
В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Изменяются трудовые задания, соответственно, и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников.
Стратегической целью внутреннего маркетинга является создание внутренней среды организации. способствующей развитию мотивированного и клиентоориентированного персонала, основой для этого является эффективная организационная структура.
Сотрудники банка как центральное звено внутреннего маркетинга для достижения главной задачи – выполнения качественной работы и удовлетворения клиентов – должны осознать свое место в структуре банка, свои индивидуальные цели и задачи, решение которых влияет на достижение конечной цели функционирования банка, оценить свои перспективы и степень заинтересованности в результатах работы.
Значение внутреннего маркетинга заключается в том, что в ходе проведения внутрибанковских исследований происходит выявление признаков неформальной системы управления и причин неудовлетворения сотрудниками банка формальной системой управления. На основе полученных результатов руководство банка вносит соответствующие изменения в осуществляемую политику управления для повышения эффективности организационной структуры банка.
Внутренний маркетинг – это, как уже было указано, интеграционный механизм управления, и в настоящее время руководство банка должно стремиться к созданию социально-интегрированной структуры банка, признаками которой является следующее [3].
Тесная связь и уравновешенность социальных взаимоотношений и эффективности, так как эффективная банковская организация — это не только экономическая, но и социальная единица, в которой существует тонкая форма координации действий отдельных личностей. При нарушении координирующих механизмов между ними общая производительность труда снижается.
Доверие и тесные отношения. Кроме обеспечения основы для оперативных решений доверие создает базу для успешной деятельности банковской организации в длительной перспективе, создается среда, которая способствует развитию тесных человеческих взаимоотношений, и эти условия благоприятствуют сплочению людей в рабочие группы.
Принцип прозрачности, который заключается в непосредственном участии высшего руководства в банковском процессе, а не в приказах издалека. Высшее руководство четко настроено на постановку таких целей, которые позволили бы каждому удовлетворять свои собственные интересы и одновременно – общие интересы банка.
Организационная структура, в свою очередь, существенно влияет на эффективность внутреннего маркетинга. Например, в зависимости от размера банка, численности его сотрудников, количества структурных подразделений, наличия филиальной сети рассматриваются следующие вопросы:
- необходимость реализации системы внутреннего маркетинга в полном объеме или его отдельных элементов;
- выделение отдельного структурного подразделения, занимающегося внутренним маркетингом, или наделение этими функциями отдельного сотрудника, например, в составе отдела маркетинга или отдела кадров.
В любом случае при совершенствовании организационной структуры банка необходимо подключить к реализации внутреннего маркетинга кадровую службу банка, так как реализация внутреннего маркетинга начинается уже на этапе отбора, адаптации, обучения персонала.
При изменении организационной структуры в банках происходит также изменение организационной культуры. Проведение технологии организационного развития и изменение оргструктуры в отдельных банках сопровождаются «движением» от корпоративной к индивидуалистской модели организационной культуры [3].
Корпоративная банковская организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. В этой связи она «всегда права». Если работник в чем-то принципиально не согласен с организацией, борьба за свое мнение нередко заканчивается его уходом. Борьба за сторонников в корпоративной банковской организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения. Доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность, игнорируется критика.
Противоположной моделью является индивидуалистская банковская организация. Ее отличает сочетание конкуренции и кооперации в деятельности сотрудников, наличие децентрализованных структур с «центрами прибыли», действительное участие работников в управлении, открытые деловые коммуникации. Все в банке начинает строиться вокруг человека. Под его мотивированность и способности ищется или создается работа.
Задачей внутреннего маркетинга в данном направлении является максимальное приближение к индивидуалистскому типу функционирования банка. Основными методами являются интеграция, дифференциация и адаптация [2].
1. Интеграция, т. е. создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации.
2. Дифференциация, т. е. определение «уникального» места нового сотрудника в коллективе, на котором его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.
3. Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке:
- стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»);
- гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.
Задачей внутреннего маркетинга является создание условий, при которых сотрудники банка выступают не просто исполнителями, а членами единой команды, что способствует повышению качества работы персонала. Для достижения этой цели необходимо создание такой внутренней среды — организационной (корпоративной) культуры, которая бы способствовала формированию и стимулированию внутренней мотивации сотрудника к эффективному труду.
Если сравнивать систему внутреннего маркетинга с комплексом маркетинга (маркетингом-микс), то организационная культура будет выполнять функции продвижения. Используя терминологию внутреннего маркетинга, можно сказать, что организация продвигает внутренний товар-работу своим внутренним клиентам-сотрудникам через организационную культуру, сформировавшуюся или формирующуюся в организации. При этом организационная культура должна выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокое качество в работе. Формирование такой культуры является одной из важнейших стратегических задач руководства банка.
Управление организационной культурой может осуществляться различными методами, наиболее эффективными из которых являются следующие.
Набор функций менеджера по управлению персоналом включает достаточно методов по управлению организационной культурой. Через методы подбора, оценки, мотивации и развития персонала руководство организации может влиять на поведение подчиненных и их персональные нормы, ценности, традиции.
Данный метод формирования или изменения организационной культуры, являющийся частью концепции внутреннего маркетинга, предполагает управление внутренними коммуникациями, т. е. потоками внутренней информации. Залогом стабильности деятельности банка является четко отлаженная система внутренних процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.
Эти и другие методы внутреннего маркетинга находятся под одновременным воздействием HR-менеджмента и PR. Роль такого элемента внутреннего маркетинга, как внутренний PR, в развитии корпоративной культуры банка представлена на рисунке 3.
Рис. 3. Роль внутреннего PR в развитии организационной культуры банка
В результате эффективного PR, как внешнего, направленного на привлечение и достижение удовлетворенности клиентов, так и внутреннего, направленного на сохранение квалифицированных и подходящих сотрудников и достижение их удовлетворенности через развитие соответствующей организационной культуры, формируется такое важное качество сотрудников любой организации, как лояльность, которая в свою очередь повышает качество работы этих сотрудников и в конечном итоге приводит к лояльности клиентов.
При этом более тесное сотрудничество специалистов по связям с общественностью и специалистов по управлению персоналом позволило бы существенно повысить эффективность программ, направленных на развитие организационной культуры.
1. Организация с точки зрения внутреннего маркетинга представляет собой совокупность сотрудников и систему коммуникаций между ними, так называемый внутриорганизационный рынок.
2. Основой сегментации участников внутриорганизационного рынка является место и значение сотрудника в процессе оказания услуги клиенту.
3. На основе сегментации строятся карта участников внутреннего рынка и карта поставщиков и потребителей внутренних услуг.
4. Задачей внутреннего маркетинга является анализ формальных и неформальных внутренних коммуникаций с целью выявления эффективности и целесообразности коммуникаций для качественной работы персонала.
5. Одним из способов, используемых внутренним маркетингом для оптимизации внутренних коммуникаций, является реинжиниринг бизнес-процессов.
6. Стратегической целью внутреннего маркетинга является создание внутренней среды организации, способствующей развитию мотивированного и клиентоориентированного персонала, основой для этого является эффективная организационная структура.
7. Для повышения качества работы персонала необходимо развитие корпоративной культуры, которая бы способствовала формированию и стимулированию внутренней мотивации сотрудника к эффективному труду.
1. Волков К.В. Попов Е.В. Современный реинжиниринг //Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 4.
2. Козлов В.В. Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса // Управление персоналом. 2000. №11.
3. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. – М. БДЦ-пресс, 2004.
4. Магура М.М. Организационная культура как средство реализации организационных изменений. // Управление персоналом. 2002. № 1.
5. Письменная Е. Внутриорганизационные коммуникации – отношения с персоналом // http://www.pressclub.host.ru/PR_EMPLOYEES.shtml
6. Салтыкова О.В. Корпоративная культура на предприятии как система трудовых ценностей коллектива // II международная научно-практическая конференция КРСУ (27-28 мая 2004 г.). Материалы выступлений /Под общей ред. И.И. Ивановой. Бишкек, 2004. С. 251—259.
7. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры.// Управление персоналом. 2000. №11.
8. Brooks R.F. Lings I.N. Botschen M.A. Internal marketing and customer driven wavefronts. // The Service Industries Journal. 1999. Vol.19. Issue 4. Рр. 49—67.
9. Theopold, S. Schacherer M. Internal marketing: review on a broadened concept and its operationalisation. // DBA Anglia Business School. Research Paper 2. 2002. www.schacherer.de/marc/phd/p2.doc.
Также по этой теме:
Необходимым элементом кадровой стратегии большинства современных предприятий с высоким уровнем организационно-управленческой культуры является задача, связанная с формированием и поддержанием отношений корпоративного духа. В понятийный аппарат теории персонального менеджмента данный термин был включен еще в 20 середине 50-х годов прошлого века. Под «корпоративным духом» понимается определенное состояние психологического климата в трудовом коллективе, характеризуемое следующими основными параметрами:
высокая степень удовлетворенности сотрудников предприятия экономическими, социальными и иными составляющими своих отношений с конкретным работодателем;
полная солидарность членов трудового коллектива с ценностными ориентирами и целями бизнес-деятельности, декларируемыми в миссии предприятия;
осознание сотрудником самого себя как члена команды единомышленников, объединенной общими задачами и сложившимися на предприятии традициями управленческих и производственных коммуникаций;
понимание необходимости не только полноценного исполнения собственных служебных обязанностей, но и посильной помощи коллегам по работе в достижении целей подразделения и предприятия в целом;
высокая лояльность и личная преданность работодателю, основанная на обоюдной выгоде (реализация принципа: «ты заботишься об интересах компании, компания заботится о твоих интересах»).
Наличие в трудовом коллективе предприятия реальных отношений корпоративного духа принципиально повышает эффективность функционирования кадрового направления деятельности и системы управления им. Корпоративный дух является главной предпосылкой высокой ответственности и лояльности всех категорий наемного персонала, что особенно актуально для банковского сектора экономики с учетом его отраслевой специфики. Однако для формирования и сохранения таких отношений работодатель должен приложить немало усилий. Необходимыми условиями успешного решения этой задачи выступают:
ориентация на максимально стабильный кадровый состав предприятия, эффективная профилактика «текучести кадров»;
высокий (хотя бы немного превышающий аналогичные параметры у основных конкурентов) уровень оплаты труда и социальной поддержки;
создание условий для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников как предпосылки их успешной профессиональной карьеры;
обеспечение комфортного психологического климата на конкретных рабочих местах и в трудовых коллективах структурных подразделений;
создание условий для развития сотрудников не только как носителей товара «рабочая сила», но и как личностей (содействие повышению их культурного уровня, реализации семейных, общих этических ценностей);
формирование «фирменного стиля» управления персоналом и служебных коммуникаций, основанных на принципах и традициях высокой корпоративной культуры;
постоянное внимание к пришедшим на предприятие молодым сотрудникам, рациональное сочетание их профессионального обучения и «идеологического воспитания» в духе преданности работодателю.
Методы управления персоналом в коммерческом банкеПод методом управления персоналом следует понимать способ воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя [5].
Проведенные исследования позволяют выделить следующие методы управления персоналом в коммерческом банке:
экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения;
социально-психологические - формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;
организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;
правовые - авторитарные, автономные.
Экономические методыПостроение и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.
Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность существенно снижается, если при их построении не будут учитываться социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.
Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.
Оплата труда является самостоятельным объектом. Здесь лишь отметим, что без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.
Если оценивать нынешний этап развития организационных форм стимулирования труда, то его можно определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.
Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.
Имея сложившийся фонд потребления, руководство банка распределяет его между работниками в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.
В реальности эта форма организации стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка" [2]. Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.
В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое распространение конъюнктурные формы материального стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка [6].
Наиболее распространенной среди них является выдача кредитов своим работникам под низкий процент, на основе которых открываются депозитные счета. Получаемые при этом проценты (не облагаемые до 1996 года налогами, более высокие, чем у клиентов банка) являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад. Размеры кредита выступают здесь своеобразным инструментом дифференциации заработков работников.
Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.
Не случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.
Социально-психологические методы Заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.Использование социально-психологических методов предполагает:
1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.
2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.
3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.
Организационные методыИмеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.
Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:
- определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;
- подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;
- методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания [8].
Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.
Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.
.jpg)
