Тесты: Какие из следующих утверждений вы считаете верными: существуют

Какие из следующих утверждений вы считаете верными: существуют оптимальные для всех фирм стратегии; процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален; фирмы должны использовать единые методы стратегического управления; при выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные принципы. первое; второе; третье; четвертое. Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от: текущего планирования к долгосрочному; стратегического планирования к стратегическому управлению; долгосрочного планирования к стратегическому. Миссия организации сформулирована следующим образом: «Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации». Такая формулировка миссии характерна для: стратегического управления; оперативного управления; обоих видов управления. Что является характерным для менеджеров при стратегическом управлении: ориентация внутрь организации; поиск путей более эффективного использования ресурсов; поиск новых возможностей в конкурентной борьбе; отслеживание и адаптация к изменениям в окружении; ориентация на внешнюю среду. Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления: работники — это ресурс организации; персонал — это исполнители отдельных работ и функций; работники — основа организации; работники — основная ценность организации; персонал — это источник благополучия фирмы.
Эффективность деятельности и управления предприятием определяется прибыльностью и рациональностью использования производственного потенциала. Такая оценка эффективности характерна для: стратегического управления; оперативного управления; текущего управления. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что: окружение не будет изменяться; в окружении не будет происходить качественных изменений; в окружении постоянно будут происходить изменения. При стратегическом управлении планы организации: предусматривают только конкретные действия в настоящем и будущем; базируются на четко известном и неизменном конечном состоянии; фиксируют желаемое в будущем состояние организации; позволяют организации реагировать на изменения в окружении. Определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы в одной стратегической зоне хозяйствования помогает: оценить стратегическую уязвимость фирмы; оценить эффект синергии; осуществить балансирование стратегических зон хозяйствования на различных стадиях жизненного цикла. Большая эффективность труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товара является эффектом: масштаба производства; кривой опыта, масштаба деятельности; синергии. Какое из следующих утверждений вы считаете правильным: стратегическое управление — новая прогрессивная форма управления, поэтому организации могут перейти к ней легко и быстро; переход к стратегическому управлению требует определенных затрат времени, но не ресурсов;
для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, требуются огромные усилия; переход к стратегическому управлению требует больших затрат времени и ресурсов. первое; второе; первое и второе; второе и третье; третье; третье и четвертое; четвертое. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования те же ресурсов, называют эффектом: масштаба производства; кривой опыта; масштаба деятельности; синергии. Какова последовательность действий в рамках стратегического управления? определение целей — определение миссии — выбор стратегии; выбор стратегии — определение миссии — определение целей; определение миссии — определение целей — выбор стратегии; определение миссии — выбор стратегии — определение целей. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам: высокого ранга; низкого ранга. Какие из перечисленных факторов определяют конкурентную силу поставщика организации: уровень специализации поставщика; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; темпы инфляции и нормы налогообложения; все перечисленные факторы. Конкурентная среда организации определяется: только внутриотраслевыми конкурентами;
внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию; фирмами, производящими замещающий продукт; только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же продуктом. В процессе структурированного наблюдения: исследуются и фиксируются только те виды поведения, которые заранее определены, а все остальные игнорируются; фиксируются все виды поведения изучаемого объекта в конкретной ситуации. К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы: хорошая репутация; расширение производственной линии; вертикальная интеграция; удовлетворение своим положением относительно конкурирующих фирм. сильные стороны; слабые стороны; возможности; угрозы. Повторные исследования с одинаковой структурой выборки и каждый раз с одними и теми же участниками, отбирающимися по специальной методике, являются: мониторингом; панельными исследованиями; бенчмаркингом. Для школы человеческих отношений характерны: содержательные теории мотивации; процессуальные теории мотивации; теория справедливости Адамса. В ситуации, когда сотрудники не готовы к разрешению задачи, но хотят научиться ее выполнять, наиболее целесообразным стилем лидерства в соответствии с моделью Херши—Бланшарда является: инструктирование; делегирование; поддержка; привлечение.
Миссия организации: дает конкретные указания относительно вида и сроков деятельности; задает основные направления движения организации; определяет отношение организации к процессам внутри и вовне ее.

Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация? для краткосрочных; для среднесрочных; для долгосрочных. Цели организации должны: задавать общие направления функционирования организации; четко и конкретно фиксировать конечное состояние; задавать конкретные сроки выполнения; определять ответственных за достижение определенных целей. К какой группе стратегий относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию: концентрированного роста; интегрированного роста; диверсификации; сокращения. Какой тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста) выбрала фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке: стратегию развития рынка; стратегию развития продукта; стратегию проникновения на рынок. Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли: концентрированного роста; интегрированного роста; диверсификации; сокращения.
Какая из перечисленных стратегий развития предполагает отказ от рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе: стратегия развития продукта; стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия «сбора урожая»; стратегия конгломератной диверсификации; стратегия сокращения расходов. Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько стратегий: может; не может; может, только если это многоотраслевая компания. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми): сильные стороны отрасли; сильные стороны фирмы; цели фирмы; интересы высшего руководства; квалификация работников; степень зависимости от внешней среды; все перечисленные факторы. Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль вдет к упадку: концентрированного роста; интегрированного роста; диверсификации; сокращения. Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая слабые конкурентные позиции, при быстром росте рынка: пересмотр стратегий концентрации; диверсификация; горизонтальная интеграция или слияние; сокращение; вертикальная интеграция; ликвидация. Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии: наличие финансовых ресурсов;
отношение высшего руководства к риску; обязательства по предыдущим стратегиям; личные симпатии и антипатии руководителей; все перечисленные факторы. Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая сильные конкурентные позиции, при медленном росте рынка. совместное предприятие в новой области; концентрическая диверсификация; горизонтальная интеграция или слияние; сокращение; вертикальная интеграция; конгломератная диверсификация. Какие из перечисленных факторов определяют выбор той или иной организационной структуры: степень разнообразия деятельности фирмы; размер фирмы; географическое размещение фирмы, технология фирмы; отношение со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внешней среды; все перечисленные факторы. start="35" type="1"> Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобилизации потенциала организации принадлежит: руководству организации; непосредственным исполнителям; руководителям среднего звена и непосредственным исполнителям; научным и инженерно-техническим сотрудникам; в равной степени всем работникам организации. К основным вцдам деятельности в цепочке ценностей относят: материально-техническое обеспечение; продажи; закупки; управление людскими ресурсами; производство; все вышеперечисленное. По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются: оценка привлекательности отрасли; темпы роста отрасли; объем продаж;
оценка рентабельности отрасли; относительная доля рынка; оценка конкурентного статуса фирмы; стратегический норматив. Для механистической модели организации теоретической базой явилась: школа научного менеджмента; школа административного управления; школа человеческих отношений. Мобилизация организации, определение перспектив и целей относятся к: обновлению; оживлению; рефреймингу; реструктуризации.
Ответы к тестам

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Название работы: ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Предметная область: Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Описание: Сущность стратегического управления Было бы наверно считать что еще 2030 лет назад фирмы совершенно не имели стратегического поведения. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов как Fannhofs и Granger 1971; Schendel и Hatten 1972; Irwin 1974; и др. В качестве ведущей идеи отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того чтобы соответствующим образом и своевременно.

Дата добавления: 2013-08-04

Размер файла: 343.32 KB

Работу скачали: 4 чел.

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

§ 1. Сущность стратегического управления

Было бы наверно считать, что еще 20-30 лет назад фирмы совершенно не имели стратегического поведения. Однако термин " стратегическое управление " был введен в обиход только на стыке 60-х - 70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. При этом необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Fannhofs и Granger. 1971 ; Schendel и Hatten. 1972 ; Irwin. 1974 ; и др.

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений стратегического управления, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его " как процесс определения и ( установления ) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям " ( Schendel и hatten, р.5 ). По Хиггенсу, " стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением " ( Higgens. р.3 ). Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление " как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации " ( Pearce II и Robinson. р.6 ). Существует еще целый ряд определений стратегического управления, которые делают упор на те или иные аспекты, особенности стратегического управления или же его отличия от " обычного " управления.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления ( СУ ). проведем сравнение этого управления с преимущественно оперативным управлением ( ОУ ). в основном практиковавшимся в бизнесе свыше двадцати лет. назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

МИССИЯ, ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ. ОУ - организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации. СУ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением.

ПРЕИМУЩЕСТВЕННАЯ КОНЦЕНТРАЦИЯ ВНИМАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. ОУ - взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. СУ -взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

УЧЕТ ФАКТОРА ВРЕМЕНИ. ОУ - ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу. СУ ориентация на долгосрочную перспективу.

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. ОУ - функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология. СУ - люди, системы информационного обеспечения, рынок.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. ОУ - взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций. СУ - взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ. ОУ - эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность и рациональность использования производственного потенциала. СУ эффективность деятельности и управления организацией выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать в этом учебнике стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же определить попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить " на века ". либо же приобретать " на долгие годы " - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемые цели в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и, что является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с ' анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не в состоянии достичь своей цели, так как ее достижение принципиально зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей, - это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

§ 2. Проблемы и трудности стратегического управления

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и. детальной картины будущего, формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации -это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает на активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

§ 3. Составляющие стратегического управления и связь между ними

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают ( или следуют ) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена рис.1.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1 ) макроокружения ; 2 ) непосредственного окружения ; 3 ) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как

- правовое регулирование и управление ;

- политические процессы ; природная среда и ресурсы ;

- социальная и культурная составляющие общества ; научно-техническое и технологическое развитие общества ;

- инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

• покупатели ;
• поставщики ;
• конкуренты ;
• рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Рис. 1. Структура стратегического управления

Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п. ;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки ;

Определение миссии и целей.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов Стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии.

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать свои цели и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам ( А1ехапаег, 1985 ).

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их неформального вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности, добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Главная роль принадлежит высшему руководству.

Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

1. Окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное " добро " на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий.

2. Более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями, Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов, Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает Решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. Например, фирма " Ксерокс " затратила два года только на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоящего в ориентации на технологию.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения осуществить следующие действия: составить сценарий возможного сопротивления изменениям ; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям ; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление ; закрепить проведенное изменение.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.

Оценка и контроль выполнения стратегий.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие: 1 ) определение того, что и по каким показателям проверять ; 2 ) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями ; 3 ) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки ; 4 ) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Тридцатилетняя война 16181648 В 1618г. началась война в которой приняли участие десятки государств. РП не смогла помешать объединению Бранденбурга и Пруссии и неудачно закончилась война со Швецией что явилось одной из крупных неудач в её внешней политике. Казацкокрестьянская война 16481651 Богдан Хмельницкий хотел создать независимую Украину и поднял восстание в 1648 г.