Ситуационные теории лидерства Фидлера, Херси-Бланшарда, Реддина, Врума-Йеттона

Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка Р. Блэйка

Первые исследования трех лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Выделялись автократический, демократический и либеральный стили руководства.

Автократический стиль характеризуется сосредоточением власти в руках руководителя, который определяет цели и средства их достижения. Сильные стороны данного стиля составляют точность и быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата. Слабой стороной является возможность сдерживания инициативы подчиненных.

Демократический стиль отличается разделением власти и участием работников в управлении, предоставлением подчиненным возможности проявлять инициативу. Однако данный стиль руководства требует много времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на решение проблемы.

Либеральный стиль означает невмешательство, «свободу рук» (от фр. laissez faire – «не трогайте»; пусть идет, как идет; пусть идет само собой). Либеральный руководитель поступает именно так, он редко использует власть. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей деятельностью. Слабой стороной такого стиля является возможность потери работником скорости и направления движения без вмешательства лидера.

В своем исследовании К. Левин обнаружил, что автократический руководитель добивался выполнения большего объема работы, чем демократический. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, и в опросах выражается предпочтение демократическому руководителю.

Более поздние исследования частично подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Тем не менее исследование К. Левина дало основу для дальнейших поисков стиля поведения, способного привести к высокой производительности труда и высокой удовлетворенности подчиненных.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон (рис. 2). В основу этой двухмерной теории лидерства легли результаты исследований в университетах штатов Огайо и Мичиган. Р. Блэйк пришел к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение издержек производства, рост производительности труда, улучшение качества продукции и т. д.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая группа целей. Между этими «силовыми линиями» есть противоречие. При этом образуется некое «поле», которое разграфлено. Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять основных типов лидерского поведения. каждый из которых обозначен цифрами. Например, код 9.1 означает стиль управления, ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным работникам. Это «жесткий» администратор, для него главное – высокий производственный результат, а человек—в лучшем случае исполнитель, а по существу никто.

Естественно, при таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти из-под постоянного давления. Ответ администратора – повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу: «Кошка за дверь, мыши – на стол». Реакция сотрудников на подобное руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовых ситуациях. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают. Управляющий типа 9.1 – плохой управляющий.

Рис. 2. Управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон

Противоположный тип руководителя обозначен кодом 1.9. Этот стиль управления ставит во главу угла внимательное отношение к потребностям людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию дружеской атмосферы и темпа работы в организации. Производительность – на втором плане. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. Это тоже неподходящий тип управляющего, хотя, не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос.

В центре сетки находится стиль 5.5. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». И «жесткие», и «мягкие» руководители, по их мнению, перегибают палку: нужна золотая середина. Но результаты такого управления – 50 % возможного при половинной же заинтересованности в труде.

В левый угол решетки помещены те, кто ни к чему не стремится – ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Это стиль 1.1. Видимо, невозможно, чтобы такие люди долго занимали руководящие посты. Но подобное явление встречается со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным, и ни о чем не заботиться. Оно чаще всего является реакцией на стиль управления 9.1, так как давление вызывает противодействие.

Теперь посмотрим в правый верхний угол сетки: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Это идеал, к которому надо стремиться. Ключ к этому – в реальных человеческих потребностях и мотивациях. Успех, признание, перспектива роста – основные из возможных мотивов. Человек самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы работники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу авторов управленческой сетки о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Данная сетка обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения, специально разработанных для выработки стиля 9.9. В случае преобладания у менеджеров стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т. п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнение в возможности изменения поведения менеджера, в том числе и через обучение.

Ситуационный подход к определению эффективного лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях лидерства, позволяющие предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т. д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях.

Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает в качестве функций личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный фактор «ситуация», так как она оказывает влияние на то, насколько руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи.

Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидле-ра и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда.

Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель—подчиненные; структура задачи и должностные полномочия менеджера.

Взаимоотношения руководитель—подчиненные оценивают атмосферу в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие.

Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и четких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.

Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице. Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных, поощрять или увольнять их и т. д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями.

Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе.

Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.

Согласно теории жизненного цикла Херси-Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации.

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 3): М1 – работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 – люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

Рис. 3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшарда

Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой – на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль.

Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя – и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность подчиненных.

Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой – на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчиненные знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.

Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки.

В шестом издании работы П. Херси и К. Бланшард используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности – производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.

Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников.

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет.

Сочетание стилевых характеристик, Ситуационные модели формирования стилей, Модель стилей Врума – Йеттона (модель принятия решений) - Менеджмент - Учеб

Сочетание приоритетов работы и человека многообразно. Оно может быть представлено в распределении внимания структуре организации и человеческому фактору. Это сочетание исходит из дифференциации степеней проявления этих характеристик.

Структура организации определяется структурой решаемых проблем. В этом случае сочетание имеет четыре возможных варианта.

Степень структурирования проблем

Степень внимания человеческому фактору

Низкая степень структурирования

Высокая степень внимания к подчиненным

Высокая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным

Низкая степень структурирования

Низкая степень внимания к подчиненным

Высокая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным

Каждый из этих квадрантов характеризует определенный стиль менеджмента по соотношению и сочетанию приоритетов.

Более глубокое исследование стилей менеджмента показывает, что следует обращать внимание не только на менеджера и исполнителя его решений, а на всю ситуацию в целом. Именно таким образом были разработаны четыре ситуационных модели:

• ситуационная модель менеджмента Фидлера;

• подход Митчела и Хауса "путь – цель";

• теория жизненного цикла Хсрси и Бланшара;

• модель принятия решений менеджером Врума – Йеттона.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение менеджера. Этими факторами являются следующие.

1. Отношения между менеджером и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую персоналом, их доверие к менеджеру и привлекательность его личности.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной со статусом менеджера, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает менеджеру формальная организация.

Как показано на схеме 11.2, отношения между менеджером и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия менеджера могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей менеджмента.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для менеджера. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между менеджером и персоналом также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача

Схема 11.2.Дифференциация систем менеджмента и их характеристики

не структурирована. Эта диаграмма показывает, что самым эффективным стилем менеджмента в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля менеджмента – это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль работы персонала. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что персонал охотно сотрудничает с менеджером. В этой ситуации самым подходящим будет стиль менеджмента, ориентированный на задачу, потому что отношения менеджера и персонала уже хорошие. Поэтому менеджеру не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку менеджер имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, персонал работает по предварительным указаниям менеджера и почти не нуждается в помощи.

В ситуации 8 власть менеджера настолько мала, что персонал почти наверняка будет сопротивляться всякому влиянию, как только представится такая возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль менеджера, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий персонала.

Стили менеджмента, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для менеджмента ситуациях. В таких ситуациях у менеджера нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество персонала. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь персонал активно не ищет любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них менеджер, если им объяснить, для чего это делается, и предоставить возможность выполнить его желание. Если менеджер уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние менеджера.

Стиль менеджмента, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширяет возможности менеджера оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии персонала способствует улучшению отношений в коллективе. При условии, что персонал мотивирован потребностями более высокого уровня, использование такого стиля менеджмента может дать возможность менеджеру стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Еще одна ситуационная модель стиля "путь – цель" была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу менеджер может побуждать персонал к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что менеджер может повлиять на персонал, увеличивая личную выгоду достижения исполнителями цели работы. Он может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде. Вот некоторые приемы, с помощью которых менеджер может влиять на пути или средства достижения целей.

1. Разъяснение того, что ожидается от исполнителя.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий исполнителей на достижение цели.

4. Создание потребностей исполнителей, которые находятся в компетенции менеджера и которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей исполнителей, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля менеджмента: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека, или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу, или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие персонала в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть его исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию стилей менеджмента, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили менеджмента зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару понятие зрелости является не постоянным качеством лица или группы, а скорее, характеристикой конкретной ситуации. Соответственно менеджер может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Менеджер определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Имеются четыре стиля менеджмента, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется "давать указания". Он годится для персонала с низким уровнем зрелости, потому что исполнители либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль – "продавать" – подразумевает, что стиль менеджера в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации исполнители хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, менеджер выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции исполнителям относительно того, что и как надо делать. В то же время менеджер поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для менеджера, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии персонала в принятии решений, потому что исполнители знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Менеджер может повысить мотивацию и причастность персонала, предоставляя возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации исполнители и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение менеджера может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как они знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате менеджер позволяет исполнителям действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль менеджмента. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли менеджеры на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Еще одной ситуативной моделью менеджмента стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений менеджером Врума – Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели имеется пять стилей менеджмента, которые может использовать менеджер в зависимости от того, в какой степени персоналу разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены на схеме 11.3.

Схема 11.3.Варианты стиля поведения менеджера при разработке управленческого решения

Чтобы помочь менеджеру оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "менеджер – персонал", а также модель так называемого "дерева решений.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к менеджменту. Чтобы точно оценить ситуацию, менеджер должен хорошо представлять способности исполнителей и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Менеджер, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от персонала, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, стиль, ориентированный на реальность.

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter