4 стиля руководства

«Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера» [4].

«Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» [1].

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства [2].

«Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

Характер процесса принятия управленческих решений;

Используемые методы руководства;

Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

Отношение к нововведениям;

Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных» [5].

Выделяются три основных стиля руководства / лидерства:

• попустительский (разрешительный, либеральный)».

Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны [12].

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения [10].

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль. [11].

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют.

«Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными» [9].

В современных условиях все большее значение приобретают вопросы совершенствования управления, непосредственно связанные с проблемой повышения эффективности всего общественного производства, роста социальной и трудовой активности работников.

Система управления персоналом призвана играть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между администрацией и работниками. Здесь также стоит проблема качественного управления кадрами предприятия с использованием рациональных методов управления. Методы управления персоналом имеют большое значение на производстве.

Если руководитель будет работать в стиле сотрудничества, он также может добиться успеха, однако это удается, как правило, людям властного типа. В целом каждый член коллектива обучается руководить так, как им руководят, поэтому поведение руководителя в целом влияет на поведение членов коллектива. Тактичный руководитель, который уважает интересы каждого подчиненного, порождает этим такое же уважение и в команде.

Актуальность изучаемого вопроса состоит в том, что иногда в организации можно наблюдать картину, когда многие благие начинания руководителя терпят неудачу именно потому, что цели их разработчика не совпадают с желаниями людей, которым по долгу службы и предстоит все это внедрять непосредственно в практику.

Четыре основных стиля руководства: Стиль 1: Командный Руководитель дает конкретные указания и пристально

Стиль 1: Командный
Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением заданий.
Стиль 2: Наставительный
Руководитель продолжает давать указания и пристально следить за выполнением заданий, но также объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказывать свои рекомендации и поддерживает прогресс.
Стиль 3: Поддерживающий
Руководитель содействует и помогает своим подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений.
Стиль 4: Делегирующий
Руководитель делегирует подчиненным всю ответственность за принятие решений.

Когда предпринимательница изучила информацию, напечатанную на листе бумаги, Одноминутный Менеджер принялся объяснять. Эти четыре стиля являют собой комбинации двух основных типов действий, к которым может прибегать менеджер, пытаясь влиять на подчиненных, — командования и поддержки. Командование можно описать четырьмя ключевыми словами: ПОРЯДОК, ОРГАНИЗАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ и НАДЗОР. Действия, относящиеся к поддержке, описываются другими словами: ХВАЛИТЬ, ВЫСЛУШИВАТЬ, СПРАШИВАТЬ, ОБЪЯСНЯТЬ и СОДЕЙСТВОВАТЬ. Мне кажется, что директивное поведение тесно связано с автократическим руководством, — сказала предпринимательница. Именно так, — согласился Одноминутный Менеджер. — Это, в основном, одностороннее общение. Вы говорите человеку, что, когда, где и как ему делать, а затем внимательно следите за его работой. Именно так вы управляете Маккензи, — догадалась предпринимательница. — Вы используете стиль 1. Вы правы, — подтвердил Одноминутный Менеджер. — Мы называем стиль 1 командным, потому что, используя его, вы много командуете,

но оказываете мало поддержки. Вы говорите человеку, в чем состоит цель и как должна выглядеть хорошо выполненная работа, и, кроме того, навязываете подробный план выполнения этой задачи. Вы сами решаете проблему, подчиненный лишь реализует ваши идеи. Но с Мерроу вы используете совсем другой стиль. Вы более демократичны, оказываете больше поддержки. Вы все поняли, — согласился Одноминутный Менеджер. — Потому мы и называем стиль 3, предполагающий много поддержки, но мало командования, поддерживающим. Вы поддерживаете усилия своих подчиненных,- выслушиваете их предложения и способствуете их взаимодействию с другими сотрудниками. И чтобы укрепить их уверенность в себе и поддержать высокий уровень мотивации, вы их поощряете и хвалите. Менеджеры, работающие в стиле 3, редко говорят о том, как бы они решили ту или иную проблему или выполнили ту или иную задачу. Они помогают людям находить решения, задавая вопросы, расширяющие кругозор и побуждающие пойти на риск.
' — Но ведь это неравноправие — обращаться с Маккензи так, с Мерроу иначе, а с Далапой еще по-другому! — воскликнула предпринимательница.
Я сторонник равноправия, но оно имеет много определений. Судя по всему, вы определяете его как «одинаковое отношение ко всем». Я же определяю его как «использование одинакового стиля руководства в одинаковых сотуа- циях».

Но ведь это же несправедливо — относиться к людям неодинаково!
Одноминутный Менеджер указал предпринимательнице на висевшую на стене табличку:

ч
4- +
Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным •Ф- Ф -ф-
Не могли бы вы привести примеры только что названных вами четырех стилей руководства, чтобы дать мне более четкое представление о них? — попросила предпринимательница. Конечно, — ответил Одноминутный Менеджер. — Давайте представим, что в коридоре слышится какой-то громкий разговор, который мешает нам. Если я вам скажу: «Пожалуйста, выйдите и передайте миссис Джонсон, чтобы она отправила этих людей спорить подальше отсюда, а когда сделаете это, доложите мне», какой это будет стиль руководства? Командный, — ответила предпринимательница. — А если вы захотите применить поддерживающий стиль? Я бы сказал что-нибудь вроде: «В коридоре шумят, и это нам мешает. Как вы думаете, что нам предпринять?» Понимаю, — проговорила предпринимательница. — А как насчет стиля 2? Наставительный стиль сочетает в себе командование и поддержку, — ответил Одноминутный Менеджер. — Если бы я захотел справиться с шумом, используя наставительный стиль, я бы сказал: «В коридоре шумят, и это нам мешает. Я думаю, вам стоит выйти и попросить миссис Джонсон отправить этих спорщиков подальше

ч
отсюда. Может, у вас есть какие-нибудь вопросы или предложения?» Таким образом, применяя наставительный стиль, — сказала предпринимательница, — вы открываете двустороннее общение, предлагая подчиненному высказаться. Но итоговое решение принимает все же менеджер? Безусловно, — ответил Одноминутный Менеджер. — Но вы опираетесь и на мнение других людей. При этом вы также можете оказать значительную поддержку, поскольку некоторые идеи, высказываемые подчиненными, могут быть достаточно хороши, а вы, как менеджер, всегда приветствуете инициативу и готовность к риску. И здесь вступает в игру умение слушать и поощрять. Вы пытаетесь научить своих людей самостоятельно оценивать свою работу. Значит, стиль 2 означает, что вы консультируетесь со своим подчиненным. А что было бы, если бы вы использовали стиль 4 — делегирование? — спросила предпринимательница. — Полагаю, вы сказали бы: «Шум снаружи нам мешает. Вы не могли бы принять меры?» Да, это было бы прекрасным образцом делегирующего стиля, — согласился Одноминутный Менеджер. — Действуя в стиле 4, вы перекладываете всю ответственность за повседневные реше
ния на человека, выполняющего работу. Так что, вы сами видите, что, имея одну и ту же проблему, одну и ту же задачу — что-то сделать в отношении шума, — можно применить любой из четырех стилей руководства. А из этих четырех стилей, — поинтересовалась предпринимательница, — есть какой-то наилучший? Я много слышу о том, как важно использовать партнерский стиль управления.

4 стиля руководства

Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.
Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Р. Стогдилл описал перечень качеств лидера — вожака:
1) физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный;
2) личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;
3) интеллектуальные качества — ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;
4) способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.
Лидер гораздо менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером. Как правило, его влияние распространяется только на часть членов группы.
Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т. д.
По критерию отнесенности к основной деятельности группы лидер может быть конструктивным и деструктивным. Конструктивный лидер направляет свои усилия на выполнение поставленной перед группой задачи. Деструктивный лидер либо ориентируется на собственные цели, которые идут вразрез с групповыми, либо серьезно заблуждается, считая, что к успеху приведет только тот путь, который предлагает только он. Этот путь определяется эмоциями, а не трезвым расчетом, но именно за счет эмоций, которые заражают некоторых членов группы, она может пойти за деструктивным лидером. Такие лидеры часто провоцируют возбужденную толпу на разрушительные действия, о которых люди впоследствии сожалеют.
Стили лидерства отличаются от стилей руководства. Под стилем руководства понимают совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Различают множество типологий руководства, самой популярной из которых является типология К. Левина. Он выделил три типа руководства:
— авторитарный;
— демократический;
— нейтральный (или анархический).
Термины иногда заменяются синонимами: нейтральный заменяют либеральным или попустительским, авторитарный — автократическим или директивным, демократический — коллегиальным.
Эти стили отличаются по многим параметрам: характером принятия решений, степенью делегирования полномочий, способом контроля, набором используемых санкций и т. д. Но главным отличием все же являются предпочитаемые методы управления: командный с преобладанием приказов, договорной с учетом социально-психологических особенностей управления или бессистемный.
Т. Н. Лобанова и Я. В. Михайлов сопоставили характерные черты авторитарного и демократического стилей руководства (нейтральный встречается редко):
Авторитарный стиль
Демократический стиль
1 Преимущественное использование командных методов управления
1 Упор на социально-психологические и экономические методы
2 Ориентация на задачу
2 Ориентация на человека
3 Централизация полномочий
3 Делегирование полномочий
4 Единоличность в решениях
4 Коллегиальность в решениях
5 Подавление инициативы
5 Поощрение инициативы
6 Жесткий контроль
6 Умеренный контроль
7 Минимальное информирование, малая гласность
7 Полное информирование, широкая гласность
8 Предпочтение наказаниям
8 Предпочтение поощрениям
9 Нетерпимость к критике, устранение неугодных
9 Терпимость к критике
10 Жесткость, напористость, порою грубость в общении
10 Доброжелательность, вежливость, тактичность в общении Как видно, демократический стиль управления является более комфортным для подчиненных, которые проявляют больше инициативы, в результате чего дело только выигрывает. Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Он успешно срабатывает при следующих условиях:
— стабильном, устоявшемся коллективе;
— высокой квалификации работников;
— наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже в небольшом количестве);
— неэкстремальных производственных условиях;
— возможности осуществления весомых материальных затрат.
Авторитарный стиль уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. При всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:
— обеспечивает четкость и оперативность управления;
— создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
— минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
— не требует особых материальных затрат;
— в молодых, недавно созданных предприятиях позволяет успешнее и быстрее справиться с трудностями становления и пр.
Некоторые работники относительно легко принимают авторитарный стиль руководства. Бывает, что работник обязан выполнять сложную работу, помогая высокомеханизированным линиям и автоматам. Поэтому он предпочитает, получив приказы, оставаться на своем рабочем месте и точно, в соответствии с инструкциями, исполнять свои обязанности.
В подразделении также бывают работники, воспитанные в семье, имеющей патриархальные, авторитарные традиции. Они тоже без особых трудностей воспринимают авторитарное воздействие на них в коллективе, более того, им сложно приспособиться к демократическому стилю управления, что может привести к отлыниванию от работы.
К недостаткам авторитарного стиля относятся:
— подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
— отсутствие действенных стимулов труда;
— громоздкая система контроля;
— в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;
— невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
— высокая степень зависимости работы группы от постоянного прессинга руководителя и пр.
Многие работники отрицательно относятся к авторитарному стилю руководства. Они теряют интерес к творчеству и инициативе, не желают обдумывать проблемы, так как всегда должны действовать по указке сверху. Они могут неукоснительно подчиняться, но им бывает трудно оставаться безучастными наблюдателями действий руководителя в организации. Стремясь к выбору лучших условий труда, самолюбивые и самостоятельные работники не любят долго сидеть на одних и тех же должностях, если руководитель не желает наделять их дополнительными полномочиями. Работнику, стремящемуся к самосовершенствованию и прогрессу, быстро надоедают консервативные, детально разработанные инструкции.
Не удовлетворенные своим трудом, они могут даже пойти на скрытый саботаж: в случае возникновения ошибок со стороны руководителей, не помогают их преодолению, а, наоборот, даже рады случившемуся. Исполняя свои обязанности, они могут работать медленно, допускать ошибки и отклонения от качества.
В противовес авторитарному стилю демократический стиль руководства позволяет:
— стимулировать проявление инициативы, раскрыть творческий потенциал исполнителей;
— успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
— эффективнее использовать материально-договорные, стимулы труда;
— включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
— повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
— создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т. д.
Демократический стиль означает, что личное мнение руководителя не является бесспорным, а служит отправной точкой для обсуждения проблем и выработки оптимального решения. В результате поиска лучших решений учитываются предложения любых работников.
Успех демократического стиля руководства зависит и от убежденности самих работников в его необходимости. Если большинство членов коллектива уверены, что их руководитель «сам все знает», то в этом случае успеха демократический стиль руководства иметь не будет.
Одним из главных преимуществ демократического стиля является твердая уверенность членов коллектива в том, что они исполняют не спущенный сверху приказ, а действуют на основе совместно выработанного и избранного ими решения. Именно это чувство побуждает работников сотрудничать с большим энтузиазмом для достижения совместно разработанного решения.
Иногда используется псевдодемократический стиль руководства, который означает, что руководитель делает вид, что его интересуют чьи-либо мнения, предложения, а на самом деле он уже принял решение и следует ему. Подобный подход нужен руководителю для манипулирования чувствами и настроением работников. Но этот стиль недолговечен: в конце концов, работники разберутся в истинности намерений и действий руководителя. И если они поймут, что стали жертвой игры в демократический стиль руководства, то результаты их работы могут оказаться даже хуже, чем при авторитарном стиле.
Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип — нейтральный, который характеризуется:
— уходом от принятия стратегически важных решений;
— предоставлением делам возможности идти своим чередом, самотеком;
— незначительным контролем подчиненных;
— использованием коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;
— равнодушием к критике;
— безразличием к персоналу и т.

д.
Он, как правило, вреден для любой организации, за исключением случаев, когда персонал высоко компетентен, а руководитель как организатор слаб.
Как видно, однозначной связи между эффективностью деятельности организации и стилем руководства нет: в некоторых сферах деятельности эффект приносит лишь авторитарный стиль (например, в армии), в некоторых — только демократический (например, образование), в некоторых — только нейтральный (например, научная и художественная деятельность). Следовательно, все зависит от конкретной ситуации, которая, в свою очередь, определяется условиями деятельности группы, характером решаемых задач, квалификацией исполнителей, продолжительностью совместной работы и т. д.
Данная трехмерная модель стилей руководства позднее была трансформирована Р. Лайкертом в концепции континуума (непрерывной последовательности) этих стилей.
Р. Лайкерт выделил четыре основных системы руководства:
Система 1 — к ней относятся руководители эксплуататорско-авторитарного типа, которым присущ комплекс индивидуальных качеств автократов.
Система 2 — содержит в себе руководителей благосклонно-авторитарного типа, которые поддерживают авторитарные отношения с подчиненными, но разрешают им иногда участвовать в выработке и принятии решений. Мотивация основывается на вознаграждении, изредка — на наказании.
Система 3 — руководители, относящиеся к этой системе, используют консультативно-демократической стиль управления. Оказывая значительное, но не полное доверие подчиненным, они ожидают от членов коллектива добросовестного отношения и дают возможность выдвижения новых альтернатив.
Руководитель этого типа, в конце концов, принимает решение единолично, полностью принимая за него всю ответственность, даже если оно основано на ошибочных рекомендациях подчиненных.
Система 4 — предполагает групповые решения и активное участие членов коллектива в принятии решений, а руководители полностью доверяют подчиненным, общаясь с ними дружески и ориентируясь, прежде всего, на децентрализованный подход к управлению коллективом. При этом они уделяют внимание в первую очередь решению проблем, стоящих перед работниками, оказывая им всестороннюю помощь.
Пять стилей работы менеджера описали Р. Блейк и Дж. Мутон (СНОСКА: Шекшня С. В. Управление персоналом. М. 1996.), разработавшие так называемую «решетку менеджмента», определяющуюся, с одной стороны, заботу менеджеров о производстве, а с другой стороны — заботу о персонале. К этим стилям относятся:
1. Не вмешивающийся менеджер, находящийся в большей или меньшей степени в стороне от событий в коллективе. Он почти не прилагает усилий для стимулирования производственной деятельности, а также не проявляет заботы о подчиненных.
2. Менеджер, владеющий стилем руководства, присущим президенту загородного клуба. Он считает, что, уделяя максимум внимания взаимосвязям между работниками и поддерживая с ними дружеские отношения, создавая благоприятный микроклимат, можно достичь высоких результатов в производстве, не прилагая к этому никаких других усилий.
3. Авторитарно-ориентированный менеджер, который прежде всего концентрирует свое внимание на решении производственных задач.
4. Организационно-бюрократический стиль характерен для менеджера, который пытается балансировать между решением производственных задач и социальных проблем работников. При этом он не концентрируется полностью ни на решении производственных, ни на решении социальных проблем коллектива. Часто он реализует политику посильного участия в производственной деятельности, достаточной для того, чтобы вышестоящий менеджер был вполне им удовлетворен, уделяя некоторое внимание решению проблем работников.
5. Менеджер со стилем капитана команды проявляет большую заботу о производственных и социальных проблемах работников, о развитии их способностей. Он уверен, что лучшую производственную деятельность можно ожидать от тех, кто, решая производственную задачу, одновременно создает основные ценности организации. Менеджер со стилем капитана команды, проявляя заботу о своих работниках, помогает им расти по служебной лестнице и прилагает много сил для развития предприятия, организации.
Хотя Блейк и Мутон прекрасно сознают, что стиль капитана команды иногда очень сложно применить в производственных ситуациях, они считают его наиболее приемлемым и в рабочем коллективе.
Ф. Фидлер утверждает, что определенный стиль руководства должен соответствовать каждой ситуации. Так как человек не может изменять собственный стиль руководства, то значительно проще подбирать руководителя к конкретной ситуации, что приведет к соответствию между требованиями к личности лидера и особенностями производственно-экономической деятельности подразделения, предприятия. Определенные преимущества имеет авторитарный стиль лидерства, когда от руководителя требуется быстрота действия и принятия решений, концентрация усилий всех людей на достижении единой цели, строгий контроль. В то же время стиль руководства, направленный на человеческие отношения, наиболее эффективно можно использовать в дружном сплоченном коллективе, имеющем в своем составе работников с высокой квалификацией и необходимым для успешной работы опытом.
Интересна теория жизненного цикла, разработанная П. Херси и К. Бланшар, в соответствии с которой наиболее эффективные стили управления зависят от зрелости исполнителей, то есть и менеджеров, и их подчиненных в подразделении. Под понятием «зрелость» понимается уровень развития самого коллектива и способность нести ответственность за свое поведение каждого из работников.
По мнению этих ученых, можно выделить четыре стиля управления, соответствующие определенному уровню зрелости исполнителей:
1. Давать указания. Менеджер в большей степени ориентирован на производственную цель и в меньшей — на человеческие отношения. Члены коллектива характеризуются низким уровнем зрелости, у них отсутствуют стремления к ответственности и инициативе, а поэтому они нуждаются в строгих указаниях, инструкциях, жестком контроле.
2. Продавать. Менеджер в одинаковой мере сориентирован на конкретную задачу и на отношения с подчиненными. Данный подход мотивирован тем, что подчиненные имеют желание брать на себя ответственность, но у них не хватает опыта, дружного, слаженного взаимодействия при достижении производственной цели. Поэтому менеджер вынужден в большей степени использовать конкретные указания, инструкции, иногда под свою ответственность предоставляя возможность подчиненным проявить энтузиазм и самостоятельность.
3. Участвовать. Этому стилю присущ достаточно высокий уровень зрелости, при котором члены коллектива, хотя и могут, но не стремятся к ответственности за выполнение производственного задания. Поэтому главной задачей менеджера является повышение мотивации и участия своих подчиненных в принятии решения без жесткого требования от них выполнения работ. Подчиненные вместе с менеджером активно участвуют в выработке тактики и стратегии деятельности коллектива, что способствует их активному участию и причастности к выработке решения.
4. Делегировать. Четвертому стилю соответствует высокая степень зрелости в коллективе. При этом подчиненные имеют желание и стремление нести ответственность за свою производственную деятельность. Менеджер сочетает низкую степень ориентированности на производственную задачу и человеческие отношения позволяет подчиненным действовать самостоятельно.
В качестве современного стиля руководства учеными предлагается так называемый соучаствующий (или партисипативный) стиль управления. Основными его чертами являются:
— регулярные совещания руководителя с подчиненными;
— открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
— вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
— делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;
— участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
— создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т. д.
Этот тип, указывает В. В. Юдин, возможно развивать в организациях, где работники высоко квалифицированны, проявляют интерес к инновациям, стремятся к самостоятельности. Справиться с этим, достаточно сложным, стилем, под силу только опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методами в работе, руководителю.
Наличие многочисленных ситуационных моделей и подходов дает возможность руководителю гибко подойти к управлению, потому что при переходе в другое подразделение или на иной уровень менеджмента привычный и определенный стиль его работы обязательно должен меняться, приспосабливаясь к новым условиям и задачам.