ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО МАРКЕТИНГУ

Общие положения
Менеджер по маркетингу:
Определяет спрос на товары и услуги, предлагаемые фирмой и ее конкурентами, и выявляет потенциальных

Должностная инструкция менеджера по ключевым клиентам К списку должностных инструкций »
I. Общие положения
1. Менеджер по Ключевым Клиентам относится к категории специалистов.
2. На должность Менеджера по Ключевым Клиентам назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы в области сбыта не менее 2 лет.
3. Назначение на должность Менеджера по Ключевым Клиентам и освобождение от нее производится приказом Генерального директора Предприятия по представлению Начальника Оптового отдела, с согласия Коммерческого директора.
4. Менеджер по Ключевым Клиентам должен знать:
4.1. Основные законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность Компаний по оптовой торговле продуктами питания.
4.2. Сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в данной сфере.
4.3. Требования федеральных и местных органов к правилам организации торговли.
4.4. Методы и порядок разработки перспективных и текущих планов продаж.
4.5. Состояние и перспективы развития закрепленных за ним каналов сбыта продуктов питания.
4.6. Методы изучения спроса на товары ассортиментных групп Предприятия.
4.7. Правила заключения и исполнения договоров на поставку продукции.
4.8. Базу данных предприятия, а также иные программные средства, используемые Компанией для обеспечения торгового процесса.
4.9. Организацию учета сбытовых операций и составление отчетности о выполнении плана реализации.
5. Менеджер по Ключевым Клиентам подчиняется непосредственно Начальнику Оптового отдела по Москве и Подмосковью, выполняет распоряжения Коммерческого директора.
6. На время отсутствия Менеджера по Ключевым Клиентам (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет другой Менеджер Отдела, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Задачи должности
1. В закрепленном за ним сегменте рынка Москвы и Подмосковья осуществляет агрессивную сбытовую политику, добивается расширения присутствия там Компании.
2. Обеспечивает поступательный рост объемов продаж Ключевым Клиентам.
3. Поддерживает и развивает имеющуюся Клиентскую базу.
4. Проводит работу по поиску и привлечению новых Клиентов.
5. Не допускает сверхнормативной и просроченной дебиторской задолженности Клиентов.

III. Должностные обязанности
Менеджер по Ключевым Клиентам:
1. На основе планов Отдела планирует индивидуальные объемы сбыта и индивидуальные целевые показатели по развитию активной Клиентской базы.
2. На еженедельной основе планирует график посещений и обзвона Клиентов.
3. В соответствии с графиком (а в случае необходимости — вне графика) регулярно обзванивает и лично посещает существующих и потенциальных Клиентов, проводит с ними все необходимые переговоры об условиях продажи товара и порядке проведения расчетов.
4. Организует подготовку и заключение договоров с новыми Клиентами, в случае необходимости — переоформление договоров с существующими Клиентами.
5. В порядке, установленном на Предприятии, осуществляет комплекс мер по проверке надежности и кредитоспособности Клиентов - потенциальных дебиторов Предприятия.
6. Лично принимает заказы всех Ключевых Клиентов, передавая техническую работу (ввод заказов в компьютер) в Отдел поддержки продаж.
7. При необходимости, консультирует Клиента по оптимальному составлению Заказа исходя при этом из специфики бизнеса данного Клиента и из стратегической нацеленности Компании на долгосрочное сотрудничество с данным Ключевым Клиентом.
8. В рамках условий, упомянутых в п.7, а также с учетом качества существующей задолженности Клиента и его кредитной истории, стремится к максимальному размеру Заказа не только по объему, но и по ассортименту.
9. На основе действующих в Компании правил и нормативов определяет размеры скидок (колонку прайс-листа). В случае возникновения нестандартной ситуации, консультируется с Начальником Отдела.
10. Осуществляет мерчандайзинг.
11. Ведет учет исполнения сделанных заказов и взаиморасчетов со своими Клиентами. Анализирует случаи возвратов и отказов. Принимает меры к недопущению подобных случаев в будущем.
12. Ведет работу по обучению персонала Клиентов методам увеличения эффективности продаж товаров Компании.
13. Обеспечивает своевременный и полный возврат дебиторской задолженности своих Клиентов. Принимает все возможные меры к немедленному и полному взысканию просроченной дебиторской задолженности.
14. В случае необходимости и в соответствии с принятыми на Предприятии правилами, участвует в составлении актов и других документов на недостачу, пересортицу и т.п.
15. Ведет историю продаж по каждому своему Клиенту, а также собирает и систематизирует всю доступную информацию о существующих и потенциальных Клиентах в своем сегменте рынка, их потребностях, о перспективах развития торговых отношений с ними.
16. Собирает и систематизирует всю доступную информацию о конкурентах, всегда старается быть в курсе всех изменений на рынке, всегда готов адекватно реагировать на действия конкурентов.
17. По запросам Руководства дает оценку перспективам сбыта в закрепленном за ним сегменте рынка, готовит предложения по корректировке ассортимента и цен.
18. При наличии соответствующих решений Руководства проводит работу по стимулированию продаж, по реализации специальных программ скидок и бонусов, других сбытовых акций.
19. Постоянно повышает свой профессиональный уровень.
20. Обеспечивает своевременное и достоверное оформление всей предусмотренной отчетности и иной рабочей документации.
21. Обеспечивает режим сохранения коммерческой тайны.
22. Поддерживает хорошие рабочие взаимоотношения внутри трудового коллектива.
23. Выполняет служебные поручения своего непосредственного Руководителя и прямых начальников.

IV. Права
Менеджер по Ключевым Клиентам вправе:
1. Представлять интересы Предприятия во взаимоотношениях с Клиентами по вопросам организации сбыта.
2. Знакомиться с решениями Руководства Предприятия, касающимися закупок и сбыта продукции.
3. Вносить на рассмотрение Начальника Оптового отдела по Москве и Подмосковью, Коммерческого директора предложения по улучшению сбыта продукции.
4. Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений Предприятия.
5. Запрашивать лично или по поручению Начальника Отдела информацию и документы от Руководителей подразделений и специалистов, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
6. Сообщать непосредственному Руководителю обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности Предприятия и вносить предложения по их устранению.

V. Ответственность
Менеджер по Ключевым Клиентам несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За невыполнение плана продаж, плана по активной Клиентской базе, плана по новым Клиентам — в пределах переменной части заработной платы.

VI. Критерии оценки
Критериями оценки деятельности Менеджера по Ключевым Клиентам являются:
· Поступательное увеличение торгового оборота Компании в закрепленном за ним сегменте рынка.
· Выполнение плана продаж, плана по активной Клиентской базе, плана по новым Клиентам.
· Оперативность, точность и аккуратность расчетов Клиентов с Компанией.
· Отсутствие сверхнормативной и/или просроченной дебиторской задолженности.
· Аккуратность, своевременность и точность оформления отчетной и иной рабочей документации.
· Отсутствие обоснованных претензий со стороны Клиентов.
· Отсутствие негативных оценок со стороны Руководства Компании, Начальника Оптового отдела.
· Отсутствие обоснованных претензий со стороны структурных подразделений Предприятия.

VII. Заключительные положения
1. Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится у Предприятия, другой — у работника.
2. Задачи, Обязанности, Права и Ответственность Менеджера по Ключевым Клиентам могут быть уточнены в соответствии с изменением Структуры, Задач и Функций Коммерческой службы.
3. Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся приказом Генерального директора Предприятия.

Популярные должностные инструкциии

Продукт-менеджеры управляют ассортиментом товарным запасом оборотными средствами

Оборотные средства являются важнейшим ресурсом торговой компании. Тем важнее обеспечить сотрудников, управляющих этим активом, полноценной методологией. а процедуру оценки их деятельности - объективными критериями. В статье рассмотрены методические основы выполнения обязанностей продукт-менеджера торговой компании .

За годы работы топ-менеджером, а затем и управленческим консультантом автору часто приходилось сталкиваться с ситуацией неэффективного использования оборотных средств. Признаками этой ситуации являются:

1. Проблемы ликвидности. Проще говоря, всё время не хватает денег на оплату товаров и услуг.

2. Низкая рентабельность и плохая оборачиваемость рабочего капитала.

3. Образование проблемных активов: просроченной дебиторской задолженности . неликвидов на складе и проблемных авансов поставщикам.

Во многих видах торгового бизнеса, к которым относятся, например, дистрибуция, комплексная поставка на промышленный рынок, розничная мультибрендовая торговля, значительная часть оборотных средств сосредоточена в товарном запасе. Вместе с тем, в компаниях, находящихся на ранних этапах жизненного цикла, нередко этой существенной частью активов никто реально не управляет. Точнее говоря, решения в отношении товарного запаса, конечно, принимаются, но принимаются на основе личных и групповых интересов, интуиции, положения в иерархии, но не на основе критерия эффективности. Результат такого управления проявляется в вышеперечисленных признаках.

Итак, на определённом этапе развития компании, бизнес которой требует значительного товарного запаса, вызревает необходимость появления сотрудников, управляющих соответствующей частью активов. В зарубежной классификации должности этих сотрудников называются product или commodity менеджерами, в российской - товарными менеджерами, менеджерами товарных групп и категорий, но чаще, по статистике Яндекса, - продукт-менеджерами.

Мы подошли к вопросу деятельности продукт-менеджеров с точки зрения необходимости повышения эффективности использования оборотных средств . С другой стороны, по мере развития, у торговой компании формируются свои интересы в отношении поставляемого продукта. Продукт-менеджеры призваны воплощать продуктовую политику компании в жизнь, имея определённые права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Рассмотрим методику выполнения этих обязанностей на примере компании, осуществляющей комплексную поставку на промышленный рынок .

К основным обязанностям продукт-менеджера такой компании относятся:

1. Управление ассортиментом

2. Управление товарным запасом

3. Организация сбора, обработки и хранения маркетинговой информации

4. Постановка задач для проведения маркетинговых исследований .

5. Постановка маркетинговых задач менеджеру по рекламе .

6. Осуществление маркетинговой и технической поддержки сотрудников отделов сбыта.

7. Анализ действующих и потенциальных клиентов. выявление потенциала увеличения объёма продаж и реализация этого потенциала.

8. Организация планирования и прогнозирования

9. Выбор поставщиков, работа с поставщиками по улучшению условий поставки и оплаты.

10.Участие в разработке стратегии ценообразования, положений о ценообразовании . скидках и формах оплаты. Разработка и коррекция прайс-листов.

11.Информирование сотрудников отделов продажи об изменениях модельного ряда, цен, условий поставки, системы бонусов поставщиков.

12.Анализ рекламаций и подготовка предложений по их предотвращению.

Список обязанностей продукт-менеджера (ПМ) чрезвычайно обширен, ответственность этих сотрудников очень высока. Для эффективного выполнения своих обязанностей ПМ должны быть снабжены развитыми методиками, речь о которых пойдёт далее.

Методические основы управления ассортиментом и товарным запасом комплексной поставки изложены автором в статье «Методика управления ассортиментом и товарным запасом торговой компании» . Будем считать, что рекомендации, данные в этой статье, приняты, и остановимся подробнее на том, что именно и как должен делать ПМ для улучшения показателей по выбранным критериям эффективности управления ассортиментом и товарным запасом.

С целью формирования оптимального ассортимента ПМ обязан регулярно сканировать следующие источники информации:

1. Результаты продаж компании в товарном разрезе.

2. Заявки клиентов, не завершившиеся продажей по той или иной причине.

3. Ассортимент продукции компании, используемый основными клиентами.

4. Каталоги конкурентов и ведущих мировых комплексных поставщиков.

5. Отраслевые рейтинги продаж.

6. Предложения производителей и поставщиков.

Учитывая традиционный дефицит информации, множественность влияющих факторов и сложность алгоритмов их воздействия на конечный результат, оптимальный алгоритм принятия решения о включении номенклатуры в ассортимент и первоначального назначения ей уровня поддержки вряд ли может быть построен. Приходится в этом вопросе полагаться на опыт ПМ. Тем важнее становятся регулярные процедуры измерения результатов, то есть показателей эффективности ассортимента и товарного запаса, о которых речь пойдет ниже.

Что касается управления товарным запасом. то в этом вопросе алгоритмизация вполне возможна, а степень автоматизации зависит от достоверности накопленной компанией статистики товарооборота. Если достоверная статистика отсутствует по причине малых масштабов бизнеса или особенностей рынка, приходится ограничиваться финансовой методикой управления товарным запасом. Управление финансами . направляемыми в товарные группы и подгруппы, осуществляется посредством бюджетов продаж и товарного запаса . Такие бюджеты готовятся продукт-менеджерами в рамках годового маркетингового плана . речь о котором пойдёт в соответствующем разделе. Кроме того, продукт-менеджером ежемесячно готовится прогноз продаж на 2-3 месяца в том же разрезе. Если бюджет - это план, задача, то прогноз - это та реальная картина, которая видится на ближайшее время. Прогноз используется для регулярной коррекции бюджета движения денежных средств, чтобы избежать кассовых разрывов или недоиспользования денег. Решение о номенклатуре закупки принимается ПМ в этом случае оперативно. в момент формирования заявки на поставку, в рамках составленного финансового прогноза.

Если статистика товарооборота более достоверна, в компании может быть реализован автоматизированный алгоритм попозиционного формирования товарного запаса. учитывающий бюджетные ограничения, статистику продаж и поставок, текущее состояние товарного запаса, существующие заказы клиентов.

В некоторых компаниях ПМ имеют право откорректировать прогноз информационной системы на основе информации, не учитываемой алгоритмом прогнозирования. К сожалению, по вине «человеческого фактора» или по причине несовершенства прогноза при формировании закупки нередко совершаются ошибки, приводящие к затовариванию склада или дефициту товара.

В любом случае результаты принятой в компании методики управления ассортиментом и товарным запасом нуждаются врегулярном контроле план-фактного состояния и своевременном принятии управленческих решений в случае появления больших отклонений. Напомним, что в указанном выше источнике показателем эффективности ассортимента выбрана сумма маржинальной прибыли, упущенной по причине неудовлетворённости клиентов предлагаемым ассортиментом, а показателем оптимальности товарного запаса - доля реализации, выполненной из складского запаса в общем объёме реализации. Для контроля этих показателей необходимо:

1. Организовать в информационной систем е (ИС) регистрацию всех заявок клиентов с оценкой прогнозируемой маржинальной прибыли и фиксированием причин отказа от покупки.

2. Организовать в ИС регистрацию способа отгрузки: «со склада» или «под заказ».

3. Разработать в ИС отчёты, рассчитывающие указанные показатели.

4. Разработать и внедрить бизнес-процесс и регламент регулярного контроля показателей эффективности ассортимента и товарного запаса.

Указанные показатели дают интегральную оценку качества управления ассортиментом и товарным запасом продукт-менеджером, а список номенклатуры, запрошенной, но не закупленной клиентами является одним из источников информации для коррекции ассортимента.

Для выявления номенклатуры, ошибочно включённой в складскую программу или поддерживаемой на складе в избыточном количестве, используют другую процедуру. Обычно, критерием эффективности товарного запаса выбирают оборачиваемость номенклатуры, поддерживаемой на складе. Однако, оборачиваемость не в полной мере характеризует эффективность использования рабочего капитала. Действительно, разный товар может иметь разную наценку, а значит, обладая одинаковой оборачиваемостью, вносить разный вклад в маржинальную прибыль с единицы денежных средств. Поэтому показателем, более соответствующим задаче измерения эффективности рабочего капитала, является рентабельность инвестиций. рассчитываемая по каждой позиции номенклатуры и товарным группам как

где МП - величина маржинальной прибыли за период,

Иср - средняя за период величина инвестиций.

Иногда рассчитать средние инвестиции в позицию номенклатуры не позволяет ИС. В таком случае используют показатель рентабельности товарного запаса (ТЗ), который рассчитывается как

где ТЗср - средняя за период величина ТЗ.

К сожалению, последний показатель не учитывает отсрочку платежа, предоставляемую поставщиком, и характеризует скорее умение компании использовать товарный запас, чем эффективность использования оборотных средств .

Итак, для выявления номенклатуры, поддерживать которую на складе в прежнем объёме нецелесообразно, нужно

1. Разработать в ИС отчёт, рассчитывающий выбранный показатель эффективности.

2. Разработать и внедрить бизнес-процесс и регламент регулярного контроля показателей эффективности товарного запаса.

Отдельная процедура контроля должна быть предусмотрена для новой номенклатуры. включённой в складскую программу, но не имеющей достаточной статистики товарооборота. Эта процедура основывается на понятии жизненного цикла (ЖЦ) товара и включает в себя:

• Алгоритм автоматического изменения этапа ЖЦ на основе статистики продаж,
• Возможность ручного изменения этапа ЖЦ на основе дополнительной информации,
• Регулярный контроль со стороны ПМ этапов ЖЦ новой номенклатуры до момента перевода её в общую категорию или исключения из складской программы или вовсе из ассортимента.

Бизнес-процесс контроля показателей эффективности товарного запаса позволяет также выявить позиции, требующие активных действий по распродаже, то есть так называемые неликвиды. Борьба с неликвидами является важной задачей ПМ. В основном, неликвиды образуются за счёт

• Ошибок закупки, когда закупленный на склад товар не продаётся,
• Ошибок сбыта, когда клиент отказывается от закупленного под него товара,
• Возвратов клиента товара на склад по тем или иным причинам,
• Ошибок поставщиков, отгрузивших не заказанный или некондиционный товар,
• Возврат товара на склад после ремонта, если гарантийными обязательствами была предусмотрена замена клиенту некондиционного товара.

С целью минимизации последствий отказов и возвратов клиента необходимо дать ПМ право контроля целесообразности закупки товара без должных гарантий со стороны клиента, а также организовать информирование продукт-менеджера об отказах и возвратах для принятия немедленных мер к распродаже потенциальных неликвидов. Надо сказать, что опытный ПМ может многое сделать для организации продажи неликвидов, если ему дать соответствующие права и сформировать адекватные стимулы:

• Организовать выявление неликвидов, своевременное информирование продавцов.
• Подготовить описание, произвести доукомлектацию и предпродажную подготовку.
• Проинициировать премирование продавцов, поучаствовать в определении алгоритма расчёта премии.
• Проанализировать клиентскую базу, определить потенциальных покупателей, подготовить грамотное коммерческое предложение и проконтролировать доведение его до потребителей силами отделов продажи.

Ещё одна важная функция ПМ в отношении управления ТЗ - управление товаром в условиях дефицита. Прежде всего, компании нужно определить свои политику в отношении этого вопроса и закрепить её в соответствующем регламенте, а также оптимизировать бизнес-процесс . обеспечивающий продукт-менеджеру возможность реализации выбранной политики. Регламентирующие документы должны давать ПМ право

• Разрезервировать необоснованно забронированный продавцами товар,
• Перемещать товар между резервами и складами с целью эффективного использования товарных запасов,
• Оперативно повышать цены в условиях дефицита,
• Инициировать альтернативные каналы закупки товара на склад и под заказы клиентов.

Таким образом, работа ПМ над ассортиментом и ТЗ заключается в поддержке ряда циклических процедур. направленных на повышение эффективности ассортиментного предложения и использования оборотных средств. Результаты этой работы отражаются продукт-менеджером в параметрах номенклатуры в ИС и каталоге компании.

Для комплексной поставки закупка товара одной и той же торговой марки может производиться у разных поставщиков, обеспечивающих разные маркетинговые, логистические, экономические и даже потребительские характеристики товара. Поскольку ПМ несёт ответственность за ассортимент и ТЗ, он должен иметь широкие полномочия по выстраиванию отношений с поставщиками.

Методика работы ПМ с поставщиками базируется на

• формировании стандартов требований к поставщикам,
• разработке, реализации и контроле плана работы по достижению установленных стандартов.

При всей важности маркетинговых и логистических требований к поставщику, цена, период и лимит кредитования остаются важнейшими условиями, вокруг которых идёт переговорный процесс. Успех этого процесса во многом зависит от информированности продукт-менеджера о существующих на рынке условиях. Поэтому мониторинг контрактно-ценовых условий является важнейшим элементом информационного обеспечения работы с поставщиком.

К сожалению, объективный критерий успешности работы ПМ по своим поставщикам в отношении цены сформулировать сложно по причине закрытости достоверной информации и влияния на цену посторонних факторов. А вот показатель, отражающий результат борьбы за улучшение кредитных условий. может не только служить для постфактной оценки работы ПМ, но и планироваться на основе анализа имеющихся возможностей. Если оплата поставщику состоит из аванса и окончательного расчёта, показатель условий кредитования рассчитывается как

ПК = ∑ (ОЗi * (%П * ПП + (1 - %П) * ПР) )/ ОЗ,

ОЗi - объём закупки за период по i-ому поставщику,

%П - процент предоплаты,

ПП - период между датой предоплаты и датой прихода товара на склад,

ПР - период между датой окончательного расчёта и датой прихода товара на склад,

ОЗ - Объём закупки за период по всем поставщикам.

Управление ассортиментом, товарным запасом и отношениями с поставщиками являются стандартными обязанностями продукт-менеджера торговой компании. В компании, занимающейся комплексной поставкой на промышленный рынок ПМ имеют и специфические обязанности. Клиенты такой компании имеют сложные потребности, формируют не простые заявки и используют широкий ассортимент товара. В этом случае ПМ должны привлекаться для работы с клиентом гораздо активнее.

Специалисты комплексной поставки знают, как много времени уходит на обработку заявок клиентов и как часто это время тратится напрасно. Компании стараются минимизировать эти трудозатраты, стимулируя клиентов к работе по каталогам, но ситуация пока далека от идеальной. Причём заявки клиентов приходится обрабатывать именно продукт-менеджерам, поскольку для принятия решений часто требуется обладать не только техническими, но и маркетинговыми и логистическими знаниями. В методическом плане хочется дать совет, основанный на большом практическом опыте: выработать для себя правила отказа от заявок с непрофильной номенклатурой и иметь твёрдость их придерживаться. Вариант бизнес-процесса оценки целесообразности обработки заявки приведён на рис.1. На рисунке:

• «клиент категории А» - это клиент, относящийся к целевому сегменту компании,
• «УП» - уровень поддержки номенклатуры, «УП>=3» означает товар, не относящийся к ассортименту компании,
• «Х%» и «Y руб» - параметры, определяемые компанией самостоятельно.

Разумеется, ПМ комплексной поставки привлекаются для ведения переговоров с клиентами, выступления на семинарах и презентациях, участия в выставках. Но работа ПМ с клиентами может быть организована и в более активном режиме. Трудно ожидать, что менеджеры по продажам комплексной поставки владеют всем широким ассортиментом в той же степени, как продукт-менеджеры - специалисты в своей товарной категории. Часто бывает так, что клиент покупает лишь часть ассортимента компании из-за того, что продавцу не хватило знаний для аргументированного предложения товара других категорий. В этом случае ситуацию может исправить ПМ, глубоко знающий свой товар, способный понять специфические потребности клиента и сформировать специальное предложение. Методика работы ПМ в этом направлении состоит из следующих шагов:

1. Выявление списка потенциальных потребителей товара ПМ из числа клиентов, с которыми уже налажено взаимодействие.

2. Формирование плана работы с такими клиентами.

3. По каждому клиенту из списка:

• Изучение специфических потребностей и существующего способа их удовлетворения,
• Планирование и проведение переговоров совместно с менеджером по продажам,
• Подготовка спецпредложения,
• Курирование дальнейшей работы с клиентом.

Мы рассмотрели основные обязанности, выполняемые продукт-менеджерами комплексной поставки. Для успешного выполнения этих обязанностей необходимо:

• Скоординировать планы ПМ с целями и стратегией компании ,
• Обеспечить эффективное взаимодействие со смежными подразделениями,
• Запланировать и подготовить необходимые ресурсы,
• Иметь планы, позволяющие контролировать ход выполнения указанных обязанностей.

Для решения этих вопросов ПМ разрабатывают и согласовывают годовой маркетинговый план развития товарной категории. типовая структура, которого представлена ниже:

1. Анализ деятельности компании за прошлый год:

1.2. Результаты деятельности компании по товарной категории

1.3. Оценка результатов: доля в товарообороте, рентабельность, основной канал сбыта, основные потребители и т.д.

2.1. Характеристика потребителей, целевые сегменты.

2.2. Конкуренты: конкурирующие торговые компании, торговые марки.

2.3. Характеристика поставщиков.

3. SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности, угрозы .

4. Стратегия: формулировка цели на год и способа её достижения.

5. Управление товаром:

• Попозиционный ассортимент с указанием уровня поддержки и параметрами, требуемыми для формирования товарного запаса складской программы,
• Перспективы развития ассортимента.

6. Управление отношениями с поставщиками:

• Характеристика поставщиков в установленном формате,
• Цели переговорного процесса по каждому из поставщиков,
• План работы с поставщиками.

7. Управление ценами:

• Принцип формирования,
• Регламент поддержки,
• Возможные скидки,
• Специальные цены.

8. Продвижение и развитие:

• план работы с клиентской базой,
• план рекламных мероприятий,
• план других мероприятий по продвижению и развитию товарного направления,
• план расходов на продвижение и развитие.

9. Программа обучения сбытовых подразделений продукту.

10. Планы продаж в разрезах:

• по каналам сбыта,
• в утверждённой товарной структуре,
• по стратегическим торговым маркам.

На основе плана продаж и плана расходов специалистами по планированию формируется

11. Бюджет доходов и расходов.

а также, с учётом нормативов оборачиваемости

12. Бюджет закупок и товарных запасов,

на основе которого, с учётом условий оплат поставщикам товаров и услуг и условий оплаты товара клиентами, специалистами по финансам формируется

13. Бюджет движения денежных средств.

В заключение отметим, что объём работы, которую должен выполнять продукт-менеджер торговой компании, очень велик. Эта работа требует не только высокой квалификации самого сотрудника, но и организации компанией методологической и информационной поддержки его труда. Но результат того стоит, поскольку в области управления продуктом торговой компании, как правило, есть большие резервы, мобилизация которых окупит инвестиции компании многократно .

Рис. 1. Вариант бизнес-процесса оценки целесообразности обработки заявки

Продукт-менеджер Коммерческий директор

© 2008-2016 Питер-Консалт. Управленческий консалтинг . При публикации материалов сайта в СМИ и Интернете указание авторства и активная ссылка на сайт Питер-Консалт обязательны!
Тел: (812) 984-4580, (812) 430-1953, Skype: Piter-Consult . E-mail: ksm@piter-consult.ru. ksmya@yandex.ru Обратная связь
197183, Санкт-Петербург, ул. Савушкина, д. 36